20xx年重庆管理基础知识(最新版

20xx年重庆管理基础知识(最新版内容摘要：

决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体 安排的一项活动。 计划过程是决策的组织落实过程。 ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；②计划工作是管理活动的基础和依据。 十三、计划的类型与作用 （一）计划的类型 1. 长期计划和短期计划 2. 从职能空间分类业务计划、财务计划和人事计划。 3. 战略性计划与战术性计划。 4. 计划内容的明确性标准划分具体性计划与指导性计划。 5. 程序性计划与非程序性计划 （二）计划的意义与作用： 计划是一种协调过程 计划可减小不确定性 计划可以减少重叠 性和浪费型的活动 计划设立目标和标准以便进行控制 （三）计划的作用： 1. 为组织的稳定发展提供保证 2. 明确组织成员行动的方向和方式 3. 为有效筹集和合理配置资源提供依据 4. 为检查、考核和控制组织活动奠定基础 十四、计划的编制 计划编制的程序（步骤）： .严格说来，它不是计划工作过程的一个组成部分，但它却是计划工作的真正起点。 .计划工作的第一部是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。 选择方案是制 订工作计划关键的一部，也是决策的实质性阶段 — 抉择阶段。 派生计划是总计划的基础。 把工作计划转化为预算，可以对工作计划进行有效控制，也可以作为衡量工作计划质量一个重要标准。 十五、滚动计划法： 是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 （一）滚动计划的制订方法 制定程序 计划修正因素 ：①计划与实际的差异；②客观条件的变化，客观条 件包括企业的内部条件和企业的外部条件；③企业经营方针的调整。 （二）滚动计划法的评价 优点：①计划尤其是战略性计划的实施更切合实际。 ②滚动计划方法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，并使短期计划内各阶段相互衔接。 ③滚动计划方法大大加强了计划的弹性。 第三章 组织 组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是工具，也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径。 包括组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等要素。 一、组织的概念与特征 （一）组织的概念：静态意义 的组织是指在一定环境中，两个或两个以上的个 人为实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。 动态意义 的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。 从组织的内在本质和基本属性上看民族志是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。 组织与管理的关系：作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义。 而管理则是组织的必然要求的基本技能。 （二）组织的特征 目标的一致性。 目标的一致性是组织的主要标志，组 织形成的基本条件。 主要体现在价值目标的一致性、层次目标的一致性和阶段目标的一致性。 原则的统一性。 组织原则包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等。 它们既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准。 资源的整合性。 组织内存在的各种各样的资源是组织存在与运转的能量和实现组织目标的基础。 活动的协作性。 专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。 组织的协作性具体体现在组织中职位的明确规定性和相互协调性，体现在组织成员在实际活动中合作性和配合性，还体现在组织的整体功能上。 结构的系统性 组织还存在双重性特征，在属性上具有社会属性和自然属性，在组织形式上具有结构清晰性和设计模型化，在组织边界上具有开放型与封闭性特征。 二、组织的类型 （一）按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织 正式组织： 是指按照有关管理部门的决策、命令或者指示，未完成特定的任务而建立的组织。 特点：组织目标具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织结构规范化和等级化、组织沟通渠道正规化、组织管理制度化、组织决策程序化等。 优点：等级结构 明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强等缺点：组织筹建成本与运行成本高、适应变化能力差、容易形成官僚主义等。 非正式组织： 是组织成员为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。 特点：组织形成具有自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、组织结构具有松散性、组织规则的软约束性等。 优点：成员自主意识强、组织沟通良好、员工容易得到满意感等。 缺点：有可能传播流言蜚语、鼓励消极态度和形成角色冲突等。 项目 正式组织 非正式组织 组织目标 利润或社会服务 成员满 意 存在形态 正式（官方） 非正式（民间） 运作基础 制度、规范 兴趣、爱好 形成机制 自觉组建 自发形成 沟通渠道 正式渠道 小道消息 控制机制 解雇、降职 谴责、开除 组织稳定性 相对稳定 灵活性强 影响力的基础 职位 个性 领导权利来源 由管理当局授予 由群体授予 （二）按照组织的灵活性和适应性程度，组织可以划分为机械式组织和有机式组织 机械式组织： 称为官僚行政组织，是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。 特点 ：职务专门化，正规的制度和 规则；以职能为基础划分工作任务；实现集权式决策，管理跨度较窄，管理层次较多；通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活动的开展等。 优点： 职责界限明确、工作程序精确、责权关系固定、组织结构稳定、标准化程度高等 缺点： 过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织成员的积极性和创造性。 有机式组织： 称为适应性组织。 指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。 特点： 不太正规，适应性强，参与制与权利结构不稳定，很强的动态适应性 优点： 以人为本、灵活多变 ；缺点： 稳定性和可预见性差。 对于一个特 定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于他的战略目标和所处的环境状况。 三、组织的功能 整合功能： 组织的核心功能 凝聚功能： 命令与服从的关系黏合成相互协作的整体 服务功能： 承担了一定的社会功能，为全社会或者社会中的某些人或群体提供了服务 管理功能： 承担特定功能的责权体系 激励功能 四、组织设计的原则 :组织设计是管理者为了实现组织的目标而对 组织活动和组织结果 进行设计的活动。 目标一致原则 分工协作原则 精简高效原则 权责对等原则 动态适应原则 五、组织设计的内 容： 响组织设计因素： 西拉季 ：环境、战略、技术和组织机构四项因素 综合中外学者主要受组织环境、企业战略、技术状况、企业规模、组织生命周期和组织成员素质等因素直接或间接的影响。 职能与职位的分析与设计 ：职能分析是企业部门化的具体体现，是职位界定的前提和基础。 职位分析是合理分工和明确责任的基础。 部门化和部门设计： 部门化是建立组织的基本模块，是指按照不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分工的过程。 管理幅度和管理层次的分析和设计： 幅度就是一个上级直接监管的下属人员的数量。 层次是组织中建立授权级 别的数量，或纵向管理的等级层次。 管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度（反相关关系）。 决策系统的设计： 西蒙：管理就是决策，决策就是管理。 横向协调和联系的设计： 法约尔提出管理人员横向协作的重要性和 “法约尔跳板”，强化横向之间的协作。 组织行为规范的设计： 是管理者制定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则，具体包括组织的规章制度和道德规范。 社会责任正在成为组织行为规范。 系统的设计： 管理的重要职能，保证组织设计与实际作业动态适应的管理行为。 组织变革与发展规划 ：变革是发 展的途径和措施，发展是变革的目标和结果。 学习型组织（在发展中形成了持续的适应和变革能力）组织变革与组织发展的追求目标。 六、人员配备的概念与原则 （一）人员配备的概念： 指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。 （二）人员配备的原则： 经济效益原则 任人唯贤原则 因事择人原则 量才适用原则 制度规 范原则 促进发展原则 七、管理人员的选聘 （一）管理人员的选聘标准： 较高的政治素质 良好的 道德品质 相应的业务知识和水平 良好的决策能力 较强的组织协调能力 富于创新精神 健康的身心素质 （二）管理人员的选聘程序： 分析 注意：内部选聘与外部选聘的优缺点 八、管理人员的考评： 道德品质、工作能力、工作业绩、工作态度、个性特征等五方面予以考评。 其中工作业绩考评和能力考评是关键。 九、管理人员的培训 （一）作用： 激发组织人员的积极性 、 培养组织人员的团队意识 提高 个人素质，发挥个人潜能，承担更多责 提高组织效益 增强组织核心竞争力 （二）管理人员培训的内容： 态度培训 技能培训 应知应会的知识 十、结构的基本类型 （一）直线型组织结构： 概述 ：也称单线式组织结构，是 最早使用 ，最为简单的一种。 特点 ：每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。 优点 ：结构比较简单，责任与职权明确，上层主管做出决定可能比较容易和迅速。 缺点 ：对最高管理者的能力要求比较高；难以 找到合适的替代者；部门间协调性差。 适应范围： 没有实行专业化管理的小型组织或现场作业管理。 （二）职能型组织结构： 概述 ：也称多线性组织结构 特点 ：采用按职能分工实行专业化的管理 优点 ：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。 缺点 ：多头领导，易造成管理混乱；责权不明；缺乏相互配合，横向联系差；对环境发展变得适应性较差；强调专业化，不利于培养上层管理者。 适应范围： 没有实 行专业化管理的小型组织或现场作业管理。 （三）直线 职能参谋型组织结构 概述 ：吸收上述优点，绝大多数采用 特点 ：专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为直线指挥部门和人员和是参谋部门和人员；实行高度集权。 优点 ：各级直线主管人员能对本部门进行有效管理；统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 缺点 ：主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；易产生矛盾，；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；适应性较差，反应不灵敏。 适应范围：对中 小型企业组织比较适用 （四）事业部制组织结构： 概述 ：又称事业部制，指在总部下设立独立经营自主权的事业部，是一种分权制的组织结构形式。 特点 ：事业负责全部业务行独立经营、单独核算；高层保留监督控制权。 优点 ：专业化的最大限度发挥，管理更具弹性。 缺点 ：全面人才难得，有时难以控制，不会善加利用 适应范围： 适用于产品品类多、销售范围广的大型企业 （五）矩阵型组织结构 概述 ：也称矩阵制结构，按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵 特点 ：：、接受双重领导，、双道命令系统； 适应性较强 优点 ：灵活性、适应性强；垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点 ：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。 适应范围： 需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或任务。 （六）虚拟网络型组织结构 概述 ：通过合同为基础的业务关系网络而形成 特点 ：高度集权化的小型组织，最大限度的外包业务，几乎没有下属部门和车间，控制幅度宽， 优点 ：较大的灵活性，投入资源少 缺点 ：结构松散，控制力差，稳定性和预见性差 适应范围： 自身资源较少、业务不稳定、管理 信息系统发达的中小型组织。 十一、组织结构的发展趋势： 组织结构的扁平化 ：网络经济下企业组织变革最显著的特征。 组织结构的网络化 ：主要体现在四个方面 组织形式集团化、组织活动方式连锁化、内部组织网状化、信息传递网络化。 组织结构的虚拟化 ： 组织在有限资源条件下，为了取得最大的竞争优势，可仅。