20xx年公司战略与风险管理模拟试题

20xx年公司战略与风险管理模拟试题内容摘要：

自发发展下，需求变化日益飘忽不定。 消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关 注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。 以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。 从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。 自从推出 V3 之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是 U系还是 L系，甚至是 K系就再也抹不去 V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。 V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。 资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。 另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。 对于全球顶级通信设备 商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。 摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。 ” 11 要求： （ 1） 简述企业文化的类型，并分析 摩托罗拉的文化属于哪种类型 ； （ 2） 摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构 以及该结构的特点和适用范围 ； （ 3）简述战略的稳定性与文化适应性匹配的 4种类型，并简要分析 摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动； （ 4） 简述 组织 的战略类型， 并简要分析 摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。 【答案】 （ 1）企业 文化类型分为四类，即：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。 摩托罗拉的企业文化属于 人员导向型。 （ 1分） （ 2）摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。 （ 2分） 矩阵制组织结构的主要特点： ①优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 ②缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头 指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。 矩阵制组织结构的 适用范围： 矩阵制组织结构主要适用于复杂 /动态环境。 在复杂 /动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。 这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。 而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。 矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。 一般工业企业中的科研、新产品试制和 规划工作，也可运用这种形式。 （ 3）企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配，形成四种情形：以企业使命为基础；加强协调作用；根据文化的要求进行管理；重新制定战略。 （ 3分） 摩托罗拉应该选择重新制定战略。 企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。 对于企业来讲，这是个两难问题。 在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。 如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。 反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现 有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。 为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。 二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。 三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。 四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。 （ 4）组织的战略类型包括：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。 摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。 （ 2分） 反应型组织 是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。 由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。 结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。 因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。 只有在上述 3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使 用这种战略。 一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有 3个原因： ①决策层没有明确表达企业战略。 12 ②管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构。 ③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。 3.（本小题 8分。 ） 法国 A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。 针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强， A公司开始着手研究在中国的发展战略。 经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从 2020年开始在中国实施并购。 在中国并购是 A公司发展的一个战 略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。 实现了 35%的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。 作为一个国际知名的大型多元化公司， A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。 A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。 鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策， A公司在享受到各种优 惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。 并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。 并购山西 B集团是 A公司的第一步，随后并购东部两省的 C公司和 D公司。 以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。 A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。 并购的目的是达到一定的垄断。 我们可以看到 A公 司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。 在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。 按照企业使命，不断推进并购活动。 只要企业使命未实现，并购活动就不会停。 此外，为了保障并购成功， A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。 对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。 在与另一家低压电器巨头 E集团谈判不成，而 E与美国通用电气交往渐近时， A公司就对 E和通用电气都施以 法律 阻击。 至此，我们可以看到 A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。 同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。 在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。 要求： （ 1）简述企业进入国外市场的模式及其含义，并简要分析 A公司进入中国市场的模式； （ 2）简述企业进入国外市场方式选择时应该考虑的因素； （ 3）简述国际化经营的战略 类型，并简要分析 A公司采用的国际化经营的战略类型； （ 4）简述区位优势理论的主要观点，并简要分析 A公司选择进入中国市场的主要原因； （ 5）简述发展战略的主要途径，并分析 A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因； （ 6）简要分析 A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素。 【答案】 （ 1） 企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。 ① 出口模式。 出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式； 13 ② 契约模式 （ 非股权模式）。 契约模式 是指企业 与目标国的企业签订非权益性合同，使前者的专利、技术、经验、管理、人力等无形资产为后者所使用，并从后者获得经济利益的分享。 契约方式是一种通过知识和技术的输出从而进入国外市场的方式； ③股权投资模式。 股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权，达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。 也就是通过资本的输出来进入国外市场。 股权 投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。 A公司进入中国市场的模式属于 股权投资模式。 （ 2分） （ 2）跨国公司选择进入国外市场的方式是一项重要的战略决策。 决定和 影响公司对进入方式选择的各种因素，除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题：控制、风险和灵活性外，还有两类因素：第一类是跨国公司内在因素；第二类是外部因素。 ①公司内在因素对进入方式选择的影响：技术水平；产品年龄；产品在母公司战略中所占的地位；品牌与广告开支；对外直接投资的固定成本；企业的国际经营经验。 ②外部环境因素对进入方式选择的影响：母国与东道国社会文化的差异；东道国的管制； 公司和东道国谈判地位的演变。 （ 1分） （ 3）企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球 化战略与跨国化战略。 跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化经营战略。 在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。 该种战略能够形成以经验为基础的成本效益和区位效益。 A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。 因此， A公司采用的国际化经营的战略类型属于跨国化战略。 （ 1分） （ 4）索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的 区域配置问题。 后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。 企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接投资优于出口。 企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。 因此，又必须引进有关东道国的区位优势因素。 以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事直接投资活动。 A公司选择进入中国市场的主要原因是看重中国的以下区位优势： ①劳动成本。 中国劳动力成本相对于发达国家较低。 ②市场购销因素。 中国市场规模大、市场增长快、经济发展速度快以及产业竞争竞争不激烈等优 势。 ③贸易壁垒。 关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。 ④政府政策。 一般的政治、社会和经济环境，会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。 同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响外国企业选择参与市场的方式。 中国政府鼓励外商直接投资。 （ 1分） （ 5）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。 A公司采取的是外部发展（并购）。 A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有： ①避开进入壁 垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 ②获得协同效应。 ③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 （ 2分） （ 6）在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。 A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： 14 ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。 A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。 企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。 其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。 高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适。