it外包项目进度管理案例分析

it外包项目进度管理案例分析内容摘要：

比较差。 X 公司 IT外包开发项目进度管理中存在 的一些问题 基于以上的一些分析，笔者认为在 IT外包开发项目的进度管理层面， X公司也存在如下一些问题： (1)、由于制约因素多造成的管理不到位 在项目在实施过程中，影响进度的因素很多，比如自身的管理水平、员工的技术水平、人力资源需求状况等等。 有的时候， X公司对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。 在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。 管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。 项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。 (2)、对工作量的估计不足 出现这种情况，大多数是由某个项目的制定者的专业素质不够和项目实践经验少所造成的。 在 X公司的项目开发中，往往因为成本以及其它一些原因，项目经理的位置上很难找到行业内具备较高水准的人员。 因此需要有项目经验非常丰富、对业务又相对熟悉的人员来制定项目的计划和工作流。 (3)、没有把握好进度、成本、质量之间的关系 项目的进度和成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。 因为要采取 赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人员的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到项目的质量，可是在实际的施工过程中， X公司的项目管理者有时没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。 要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。 (4)、在项目实施过程中的监控力度不足 有了合理的项目计划，却不能按计划实施，那么肯定是执行力的问题。 为什么会产生这个问题呢。 ① 项目经理的进度管理能力不高，组织及协调能力差，也不能实现工作的良好分解，应变 能力也差一些。 很多项目经理是技术人员出身，可能对具体的编程非常擅长，但是对于项目的进度的控制能力则有待于提高。 ② 没有形成良好的计划执行监管机制。 对项目的管理笔者认为是一种反馈系统。 首先是输入，即项目计划的制定；然后是项目计划的分阶段实施；再后是每阶段的项目计划执行结果显示；最后是针对该阶段的输出结果进行考评，然后与原计划对比，进行纠正。 这就像是一套循环反馈的系统。 如果没能按照项目的计划执 行（当然前提是计划是合理的），那么往往是这个管理机制出现了问题。 试问一下，你们的计划是分阶段拟定的吗。 你们拟定了每个阶段要完成的里程碑了吗。 安排相应人员针对不达标的标准进行纠正了吗。 项目的进度需要分阶段的来监控。 ③ 对于意外情况的处理 意外是肯定会发生的，有句老话，叫计划赶不上变化。 一般的处理方式是提前打好时间上的富余量，在做计划时尽量考虑可能会发生的意外情况，提前做一下准备。 考虑的越全面的计划，其可行性就越高。 这是由参与制定项目计划的管理人员水平所决定的。 X 公司 IT 外包项目进度管理改进措施 1. 设 置项目进度控制专员 如果要对项目进行进度控制的话，最重要的是一定要有进度控制人员，并且确定项目团队之内或之外的这些人员的组成，同时把详细的进度控制管理任务明确到个人，因此笔者在X公司内部提出了设定进度控制专员的想法，并且得到了实行。 此外，要确定项目进度信息的管理制度，这些制度就包含了信息的报告和反馈，由进度控制专员具体负责。 另外一点就是要选择恰当的项目进度统计和预测分析的技术以及相应的工具，以此确定项目进度的控制法。 提到项目的进度控制，我们首先想到的是必须对项目进行有效的计划，同时要取得项目一线的最真实的 信息，有了这些信息，我们可以把计划的数值和实际的数值进行横向的对比，从而能够检查、分析项目的进度，最终作出符合实际的评价。 我们可以通过以下这些方式，例如沟通、批评、奖励、肯定、惩罚等，来监督项目的进度，并对项目进度的发展进行影响。 如果在这其中发现与 ,计划值发生了偏差，就要通过改进纠正偏差，同时我们也可以通过相应的工具预测可能的偏差，从而预防偏差的出现。 项目进度控制专员一般由部门的领导和具体项目的负责人组成，或者由项目负责人指定明确的人员负责，部门的领导来参与项目进度控制的工作，主要是考虑到部门负责人一般对项目成员能够进行直。