ibm培训体系管理

ibm培训体系管理内容摘要：

“培养 IBM 的未来之星”为目标的“个人发展链 (EDC)”将伴随着新员工在 IBM 成长、成熟乃至担当大任。 —— 首先 ，每一个新员工接受技能评估 (PSU)，制定个人发展计划 (IDP)； —— 其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况； —— 最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在 IBM 建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。 阿姆斯特朗案例练习 特别应提出的是 IBM 公司为销售为寻所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具 有复杂的国家间业务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人等的形象进行详尽的分析。 这种分析使个人特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。 在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。 面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 IBM 的自助餐式培训 新员工进入 IBM 后，要先进行四个月的入门培训，再经过一年的实习，通过师徒帮 学，培养学员学习新技能、接受新观念、适应新环境的能力。 实习结束后，到了选择什么路的时候了， IBM 提供的是“自助餐式培训”，由员工自选培训项目。 年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现有岗位工作或是变换岗位的计划和职业生涯发展计划。 如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参加哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。 如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。 IBM 向员工提供管理和专业两种成长渠道，让员工有多种机会和。 “长板凳计划” IBM 负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。 ”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。 被评为全球最具领导发展才能的 IBM 公司显然比大多数企业先行。 IBM 通过接班人计划 —— “长板凳计划”使企业领导人有备无患。 从基层到高层， IBM优秀的接班人连绵不断。 IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。 “长板凳”思路 每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自 己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。 ＩＢＭ的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“ＩＢＭ任何一个重要职位都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然跳槽到别的公司或是不干了，明天大中华地区人力资源部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡，不会对公司产生任何影响。 ” 这种管理思路被ＩＢＭ员工形象的比喻为“长板凳计划”。 “Ｂｅｎｃｈ计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。 每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 “长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。 从ＩＢＭ一名普通技术员工到如今华南区销售总监，马加宁在ＩＢＭ的职业生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。 他告诉记者：“长板凳计划 ”是一个完整的管理系统。 由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。 ”ＩＢＭ要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。 每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。 大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜甚至一再强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。 而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场 ，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。 “这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。 ”郭希文对记者笑言。 在ＩＢＭ呆了８年的ＩＢＭ大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在ＩＢＭ健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于ＩＢＭ的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入ＩＢＭ每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。 ”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时ＩＢＭ坚持住了明确的是非价值观。 ”侯淼说。 发 掘新星“ DNA” “长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在ＩＢＭ有一个名字叫“发掘新星‘ＤＮＡ’”。 直属领导对优秀员工“ＤＮＡ”的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评价并不起决定作用。 直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。 在ＩＢＭ这个辨别、鉴定的过程是３６０度透明的。 ３６０度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。 当然业绩表现和客户的满意 度反馈是非常重要的评价参考，因为在ＩＢＭ一切的源头是业务表现，客户是第一位的。 ＩＢＭ大中华区。