ibm、联想、海尔的人力资源和薪酬管理

ibm、联想、海尔的人力资源和薪酬管理内容摘要：

各地分公司中度过的。 25%的时间在公司的教育中心学习。 分公司负责培训 工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。 学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。 有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程 包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍。 第二期课程主要是学习如何销售。 在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。 他们研究竞争和发展一般业务的技能。 学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。 学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人 心力交瘁 的课程 : 紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使 学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白 :充分努力意味着什么 ? 整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好 ? 课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。 经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。 一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作 所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们 : 去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。 所以，应当让我们决定什么是最好的。 这就是经济规律 ,同时，也是你们学习经营的第一件事。 一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。 每天长达 14～ 15 小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。 在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并 始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。 学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。 假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。 这种上课接近于一种测验，可以对每个学 员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。 对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行 人员等的形象进行详尽的分析。 这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。 在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。 面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 IBM 公司的销售人员培训 国际商用机器公司 (International Business Machines Corporation， IBM)是一家拥有 40 万中层干， 520 亿美元资产的大型企业，其年 销售额达到 500 多亿美元，利润为 70 多亿美元。 它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机 ——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。 具体地说， IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。 销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。 如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员 夭 折。 因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。 一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。 不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。 近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂 讲授相结合的教学方法。 其中 75%的时间是在各地分公司中度过的。 25%的时间在公司的教育中心学习。 分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。 学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。 有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。 该公司从来 不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍。 第二期课程主要是学习如何销售。 在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。 他们研究竞争和发展一般业务的技能。 学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。 学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场 实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人 “心力交瘁 ”的课程 : 紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白 :“充分努力意味着什么 ? ”“整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好 ? ”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。 经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。 一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从 他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们 : 去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。 所以，应当让我们决定什么是最好的。 这就是经济规律 ,同时，也是你们学习经营的第一件事。 一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。 每天长达 14～ 15 小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个 人都能完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。 在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。 学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。 假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。 该公司采取的模拟 销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。 这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。 对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习， 它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售 批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。 这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。 在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。 面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个 演员 的 表演 都十分令人信服。 所以，每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。 这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议 IBM 矩阵式的组织结构 近些年来， IBM、 HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。 尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。 这次听叶成辉先生谈起自己经历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山公 司，成为一名程序员。 因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意 (DO BUSINESS)、当经理 (比较喜欢跟人沟通 )，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。 随后，叶先生回到 IBM香港公司，做产品经理。 由于个人 “斗志旺盛 ”，业绩不错，而且 “官运亨通 ”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400 产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销 ，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理， 10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的 “巨型多维矩阵 ”中不断移动，不断提升。 他认为， IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境， “在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。 ”IBM 是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。 单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。 “近七八年以来， IBM 才真正做到了矩阵组织。 ”这也就是说， IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了 “活着的 ”立体网络 ——多维 矩阵。 IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里 …… IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢。 叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵 组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。 显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。 而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我 们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。 ”叶成辉说。 比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业。