hr管理体系搭建思路—浪度家私公司

hr管理体系搭建思路—浪度家私公司内容摘要：

职务权限体系设计 绩效体系 （ Performance system） 绩效管理体系设计 人员体系 （ Personnel39。 s system） 招聘甄选机制设计 培训体系设计 晋升渠道建设 核心员工职业生涯规划 沟通体系设计 薪酬福利体系 （ Payment system） 岗位评价 薪酬设计 福利规划 第二章 人力资源管理工作思路 经验判断 某实业 目前人力资源管理基础比较薄弱，从人力资源制度建设、流程设计、体系设计、管控模式到执行力度，均缺乏专业性管理。 在具体的人力资源管理工作中，人力规划、组织管理、岗位管 理、人员管理、招募管理、培训管理、绩效管理、薪酬福利管理、职业规划、劳资关系、企业文化管理等专项人力资源工作开展力度不够，仅仅停留在事务管理层面，未能有效发挥企业人力资源管理的功效，致使企业人力资源管理水平的提升赶不上企业经营目标增长的需要，人力资源管理的短板成了制约企业高速发展的瓶颈。 个人认为 一、人力资源工作策略： 合理、有序、逐步搭建 人力资源 管理专业平台，配置专业人员，确定集团总部与各分部的 HR 管控模式，进行专业化管理运作。 人力资源 工作的开展必须紧密配合公司经营战略需要，解决公司近期 人力资源 管 理所面临的具体问题。 结合公司中长期发展目标，有重点、有计划地开展 人力资源 管理工作，通过制度化、流程化、规范化的运行，促进企业 人力资源 管理水平的提升。 二、人力资源工作思路： 根据企业经营战略目标，拟订 人力资源 管理规划及管理纲要，以此明确公司 人力资源 管理指导思想、核心理念、管控策略、工作任务与阶段性操作 措施。 对组织架构、部门职能、岗位职责体系进行设计、完善与梳理； 对企业核心业务流程进行梳理、设计与再造； 进行 人力资源 经济分析，提出符合企业需要的、具体的、可行的管控措施； 有效分析企业 人力资源 素质现状，合 理进行人岗匹配体系设计与完善，促使人、岗、责达到最佳的匹配效果，从而建立起结构优化的人才队伍，支撑公司业务的高速发展。 对人才选拔与招募体系进行设计，建立有效的人才评价工具，促使企业所需人才能得到公平、公正的评价。 对人才激励机制体系进行设计，完善岗位分析，进行岗位评估，建立起行之有效的员工激励措施，确保企业人力效力得到有效发挥。 对薪酬福利体系进行诊断，重新完善、设计薪酬福利管理体系，确保企业薪酬福利内外公平的一直性，充分发挥薪酬福利的激励作用。 对绩效管理体系进行诊断，重新完善、设计绩效管理体系，建立起 符合企业实际的激励奖惩管理体系，确保绩效管理达到真正的目的。 进行 人力资源 培育、开发、储备管理体系设计，促使企业人力的有效使用。 进行 人力资源 管理工具建设，完善现有流程、制度和管理工具，促使企业人力资源 的规范化管理。 通过 人力资源 机制、制度的变革与创新，驱动企业文化建设，增强企业内聚力。 进行 人力资源 管理系统自身建设，采取多样化培训方式，提升 人力资源 管理队伍素质， 第三章 人力资源工作任务与收益 一、人力资源管理现状盘点  盘点内容 人力资源数量指标 年末总人数、月平均人数、年招募 人数、年离职人数 人力资源结构指标 职位结构占比、户籍结构占比、性别结构占比、婚姻结构占比 人力资源素质指标 年龄结构占比、司龄结构占比、学历结构占比、职称结构占比 人力资源变动指标 月出勤率、年离职率、年异动率、内部晋升与外部招募占比 人力资源经济指标 （备注： 此项为 HR 管控的重点 ） 人均产值、人均利润、人力资源成本指数、人力资本回报指数、 人力资本收入指数、人力资本增值指数 人力资源制度 与流程建设指标  盘点意义： 了解公司人力资源现状，分析其存在问题和不足之处，以期提出改善方案 分析确认 公司人力资源增值状况 ，明确企业 人力资源阶段性管控目标 ，进而 促使公司人力资源 价值最大化。 二、人力资源管理现状诊断  工作收益 坚持以旁观者身份深刻剖析公司目前的人力资源管理现状，客观地提出： 从而让“当局者”：  工作成果 人才的发展 与企业发展 之间的差距 与之对应的 解决思路 人力资源规划和开发与企业战略之间的差距 人力资源管理目前的水平与有待解决问题 与之对应的 解决思路 HR 各模块具体存在的问题与面临的挑战 与之对应的 解决思路 与之对应的 解决思路 整体工作 思路与实施对策 人力资源管理 现状综述 人力资源管理 职能诊断 各职能管理现 状与改善建议 组织战略与 经营环境分析 正确 认识 自身的 人力资源 把握 正确的 人力资源 管理方向 全面的掌握 人力资源和企业管理的方式方法 三、人力资源战略规划  工作收益  工作成果 促进企业 的发展 指引人力资源管理方向 建立人才梯队模型 确保人力资源的提供 确保企业战略目标达成 人力资源 战略规划 管理制度 企业 战略与 人才梯队规划 人力资源需求 分析报告 内部人力资源供给 分析报告 外部人力资源供给 分析报告 人力资源供需 平衡方案 四、组织机构设计与完善  工作收益  工作成果 组织机构图 （ 3 年适用） 组织机构图 （ 5 年适用） 组织机构图 （ 8 年适用） 组织架构 设计原则 组织架构管理制度 组织机构 设计规范 组织机构 调整控制 组织机构 实施与监督 组织架构调整 策略与 实施细则 组织机构 调整原则 关键人员 调整策略 机构调整 实施细则 《组织机构图》 《组织机构管理制度》 《组织机构调整策略与实施细则》 确保企业 战略的实施 建立可持续承载人才的载体 优化组织机构 提高运作效益 五、部门职能梳理  工作收益  工作成果 清晰各部门所需具备的职能 确保部门做 正确的事情 降低失误成本 降低运作成本 最大限度地减少 部门因职能模糊而存在的“扯皮”现象 部门职能 划分原则 部门职能文 件化与规范 部门职能的 执行与监督 部门职能的 调整与控制 《部门职能管理制度》 《部门职能明细》 模块 化 流程化 《〈部门职能明细〉 运用与落实办法》 《部门职能明细》 《部门职能明细》 推行办法 《部门职能明细》 的初次使用与修订 岗位设置与定 编 管理办法 六、岗位设置与职责描述  工作收益  工作成果 清晰 岗位所 承担的 职责 降低 失误 成本 确保 岗位 的人员做 正确的事情 最大限度地减少 岗位人员因职责模糊 而存在的“扯皮”的现象 降低运作成本 岗位职责 管理制度 岗位编号 与管理办法 岗位架构图 岗位说明书 岗位编号与人员编制一览表 岗位说明书 的运用办法 岗位设置与编制的试行与修订 七、职务权限体系设计  工作收益  工作成果 提高管 理效率 适当授权 甚至控制 浪费成本 明确各 职务权限 避免两极分化 避免失误成本 《人事管理权限表》 《财务管理权限表》 《业务管理权限表》 《权限管理制度》 授权及其原则 权限规范与文件化 权限监督与控制 《权限规定试行办法》 权限知识与实用原则 权限模式 推行办法 与修订 八、工作分析与流程整改  工作收益  工作成果 优化工作流程 提高工作效率 降低运作成本 整改工作流程 《工作流程管理制度》 设定工作流程的原则 工作流程标准化与改进 流程的执行与监控 《工作流程执行办法》 工作流程知识 工作流程的优化与成本控制 新流程的推行与修订 工作流程图 九、招聘甄选机制设计  工作收益  工作成果 建立科学实用的人才甄选与录用体系 达成“无缝”管理 明确招聘标准 降低招聘成本 建立科学 实用的 人才测评 标准 提高招聘准确率 初步面试问题与答案分析 初步笔试问题与答案分析 各类职位的专业技能测试 员工 招聘 管理 制度 新员工试用与甄选管理制度 新员工入职 流程图 员工见习 /实习管理规定 面试测评手册 十、岗位评价  工作收益  工作成果 两条横线中哪一条长。 客观评价 岗位的 相对价值 引导企业 的发展 平息猜 疑心理 提供 相对客观的 “说法” 各岗位的 评价结果 标准职位 等级表 岗位评价 操作办法 各岗位的 评价标准 十一、薪酬福利体系设计  工作收益  工作成果 企业 承担的 薪资总额 有所 下降 建立 科学的 薪酬 体系 平均 个人 所得薪资 有所 上升 规范 一个 相对客观 的 薪酬 标准 薪酬福利管理制度 职位薪资标准 与职位名称 对照表 薪 酬 调 整 策 略 与 实 施 办 法 十二、绩效管理体系设计  工作 收益  工作成果 建立“以绩效为导向” 的管理模式 降低运作成本 增加企业 利润 率 绩效考核计划表 考核项目 考核指标 项目 配分 数据 来源 考核 周期 项目 名称 计算 方式 项目 界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 《绩效考核管理制度》 考评结果应用 绩效改善 绩。