20xx年电大企业集团财务管理试题ok小抄

20xx年电大企业集团财务管理试题ok小抄内容摘要：

高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。 公司治理结构的含义及其基本内容。 所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事 /监事 问责制度等基本内容。 在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。 企业集团集权与分权的认识与抉择。 （ 1） “ 权 ” 的涵义及层次 就法人联合体的企业集团来说 ,“ 权 ” 主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。 从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本 层次： 第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权； 第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权； 第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权； 第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等； 第五层次：子公司等 成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。 （ 2）集权与分权的认识与抉择 无论是集权抑或分权都是相对的。 集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。 总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第 三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。 因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。 如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。 集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。 就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。 集权制与分权制的抉择应根据企业集 团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。 企业集团财务管理体制的含义及其构成。 所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。 （ 1）财务组织制度 财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。 （ 2）财务决策制度 财务决策管理权限历来是企业集团 各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。 因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。 （ 3）财务控制制度 财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制 度、财务人员委派制度等。 简述财务公司与财务中心的区别。 财务公司与财务中心的区别在于： （ 1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。 （ 2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。 （ 3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。 简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面。 资本市场为企业集团财 务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在： 第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。 第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。 专业好文档 第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。 这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。 企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么。 （ 1）作为一种支持性战略， 财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。 所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。 （ 2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。 无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。 就集团整体而言，二者并非是一对不 可调和的矛盾。 简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。 初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有： （ 1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差； （ 2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性； （ 3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利； （ 4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流； （ 5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权； （ 6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序 ，甚至可能出现管理失误或投资失败。 1预算控制的含义及功能特征。 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。 1简述预算组织设计的原则。 （ 1）必须遵循集团治理结构的基本特征； （ 2）必须体现一体化战略管理思想； （ 3）必须体现 “ 三权 ” 分立制衡的内控理念； （ 4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则； （ 5）必须充分体现预算 特有的财务属性； （ 6）必须确立顺势调整的权变观念。 1简述投资政策及其内容。 投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。 1简述投资质量标准的涵义及内容。 投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。 其内容主要有： （ 1）按照质量标准政策， 要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。 （ 2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。 （ 3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。 （ 4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。 1企业集团无形资产的营造战略有哪些内容。 企业集团无形资产的营造战略大致 有以下几种： （ 1）专利战略 在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。 （ 2）质量信誉战略 企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。 （ 3）品牌战略 名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。 由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是 高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。 名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。 离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。 1企业集团品牌战略的误区有哪些。 实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业 集团陷入品牌延伸的误区。 主要内容有： （ 1）损害原品牌的高品质形象（ 2）品牌个性淡化（ 3）心理冲突（ 4）跷跷板效应 1企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么。 企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面： （ 1）并购目标的规划；（ 2）目标公司的搜寻与抉择；（ 3）目标公司价值评估；（ 4）并购的资金融通； （ 5）并购一体化整合；（ 6）并购陷阱的防范。 1比较并购战略目标与策略目标。 专业好文档 并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远 性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。 二者的区别与联系如下： （ 1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分； （ 2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要； （ 3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。 1比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。 对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。 对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要 ── 借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行 “ 整合 ”── 谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。 企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。 企 业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容： 一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。 二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。 在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。 2在运用现金流量贴现模式对目标公司进行 评估时，必须解决的基本问题有哪些。 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有： （ 1）明确的预测期内现金流量预测；（ 2）贴现率的选择；（ 3）明确的预测期的确定；（ 4）明确的预测期后现金流量的预测 2企业集团并购的陷阱有哪些。 企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面： （ 1）信息错误陷阱（ 2）经营不善陷阱（ 3）法律风险 2怎样理解融资与传统的筹资的区别。 传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。 较之传统的筹资概念，融 资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的 “ 活性 ” 资金的增加。 这种 “ 活性 ” 表现在四个方面： （ 1）表内可资运用的资金来源总量增加； （ 2）存在着相当数量的表外融资来源； （ 3）即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更。