20xx年一级高级人力资源管理师个人学习笔记精编培训班听课笔记精编

20xx年一级高级人力资源管理师个人学习笔记精编培训班听课笔记精编内容摘要：

向结合又可分为企业系列和控股系列。 横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。 纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。 （ 1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。 优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。 缺点是：使 高层管理者陷入 日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者 各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为 有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。 （ 2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本 为联结纽带的企业系列。 控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。 这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经 营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 十五、企业集团职能机构的形式 及有缺点 ： 依托型的职能机构，也称依附型的职能机构， 是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。 优势：（ 1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （ 2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点： (1)集团 公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误 （ 2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本 7 企业，而不敢果断地处理问题。 独立型的职能机构， 它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。 优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。 缺点是 难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集 团管理系统。 适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。 股份制企业集团也采用为好。 智囊机构及专业公司和专业中心， 无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。 企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。 设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 直线主管与参谋 人员的关系 组织集权与分权的关系 主管与下属的授权关系 第三节 企业集团人力资本战略管理 人力资本的含义及特征： 含义： 人力资本 是能够带来 现在 或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。 首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。 其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。 最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。 特征 ： （ 1）人力资本是一种无形资本 （ 2）人力资本具有时效性 （ 3）人力资本具有收益递增性 （ 4）人力资本具有累积性 （ 5）人力资本具有无限创造性 （ 6）人力资本具有能动性 （ 7）人力资本具有个体差异性 二、 企业人力资本的含义： 根据人力资本的定义，将 企业人力资本 定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 三、 人力资本管理与人力资源管理的关系： 与人力资源管理不同的是，人力资本 管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对 “知识员工”的管理或者对“ 企业家和技术创新者 ”的管理问题的研究和实践。 与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。 人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为 i，认字资本所有者是企业的投资者。 将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。 四、人力资本的范畴： 广义的企业人力资本包括董事会成员 — 董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和 所有员工所拥有的人力资本。 狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 五、企业集团的人力资本管理及其内容： 企业集团的人力资本管理 就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。 或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。 企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容： 人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资本的价值计量 人力资本投资 人力资本绩效评价 人力资本激励与约束机制 六、企业集团人力资本管理的特点： 企业集团人力资本的整合与协同效应 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 以母子公司之间的人力资本管理为重点 人力资本管理具有多种层次结构 七、 企业集团人力资本管理的优势： 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强的吸引优秀人才的优势 8 人力资本可以在企业集团内部转移 实施企业集团人力资本战略的基本原则： １、适度合理 ２、集权与分权 相结合 ３、权变原则 八、制定人力资本战略常用的方法有： 双向规划过程 并列关联过程 单独制定过程 又分三种情况：（ 1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（ 2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（ 3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。 优点是：不依赖企业集团 总体战略，可以 针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。 不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。 同 时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。 九、企业集团人力资本战略的实施： 统一认识阶段 战略的计划阶段 战略实施的阶段 控制与评估阶段 十、人力资本战略实施的模式： 指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行 变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使 集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。 增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程 十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配 第二章 招聘与配置 胜任特征 的概念 P88 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。 胜任特征的定义有以下几层含义 ： P8889 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图 胜任特征模型 的概念 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别 性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确 9 立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 岗位胜任特征的分类 P90 A、按 情境 不同，分为 技术 胜任特征、 人际 胜任特征和 概念 胜任特征 B、按 主体 不同，分为 个人 胜任特征、 组织 胜任特征和 国家 胜任特征 C、按 内涵 的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征 特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性 元胜任特征 低 非 非 行业通用胜任特征 低 低 高 组织内部胜任特征 低 高 高 标准技术胜任特征 高 低 低 行业技术胜任特征 高 非 高 特殊技术胜任特征 高 高 高 D、 按 区分标准的 不同，分为 鉴别性 胜任特征、 基础性 胜任特征 岗位胜任特征模型的分类 P91 A、按结构形式的不同，分为指 标集 合式模型和 结构方程式 模型 B、按建立思路的不同，分为层级式模型、 簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型 研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划的意义 主要体现在工作岗位分析上。 它具有更强的工作绩效预测性，能够 更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷 （二）人员招聘 岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系 （三）培训开发 意义：使培训工作更具有 系统性、科学性、规范性和实用性。 岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。 使得员工潜能也跻身于培训中 基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率 胜任特征研究有利于员工 职业生涯的发展 （四）绩效管理 胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤： P98表 21 （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。 一般应以行为事件访谈法为 主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。 关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。 组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点 和实际情况，又要遵循胜任特征层级“ 不重叠、能区分、易理解 ”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用。