20xx年5月份安鸿章高级人力资源管理师总复习讲义

20xx年5月份安鸿章高级人力资源管理师总复习讲义内容摘要：

3）单一小组、多重测评的设计：实验组又是自己的对照组。 它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。 测评数据容易得到时用。 4）对照组的设计：将实验组和对照组比较。 只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时，才能使用这种设计。 5）理想化的实验设计：涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。 对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评；小 组 b 参加该培训，只接受事后测评。 对照组消除时间和流失率的影响；小组 b 消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。 6）只有事后测评的对照设计：是一种成本低、理想化的实验设计。 对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。 选择何种评估设计 1）能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据； 2）评估设计越复杂，实施评估成本越高； 3）对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等。 培训评估数据的类型 硬性数据：产出、质量、成本和时间。 软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。 通常分为 六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。 确定评估工具的各类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。 明确评估工具的设计思路：如何使用这些数据；需要什么样的数据；如何分析数据；谁将使用这些数据；评估工具是否需要测试；是否有一个标准的评估工具；有偏见的信息将带来什么样的结果。 第四节 录用决策和招聘评估 录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。 录用决策技巧： 1）基于胜任特征的录用决策：不易培养的胜任特征；未来需要的胜任特征；适合组织文化建设 的胜任特征；强调被招聘人员胜任特征的互补性。 2）录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。 招聘评估方法 招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。 招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益 /成本比）。 招聘过程评估：评估准备工作的充分性；评估招募工作的有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。 第五章 绩效管理 第一节 绩效管理的系统设计 绩效管理系统的设计 绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括： 1）绩效管理的地位、作用、建立原因； 2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工； 3）绩效管理不同对象的参与者； 4）绩效管理的目标、程序和步骤； 5）考证指标体系和标准体系的规定； 6）考证的类别、方法、期限等规定； 7）绩效管理对员工申诉的管理办法； 8）考证结果应用的原则和范围及配套措施； 9）绩效管理总结的规定； 10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等 问题的说明。 绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。 总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 第二节 绩效管理的实施 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。 一、目标设计 企业绩效管理目标系统的设计 1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。 2）目标系统的构成 ：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。 3）设计方法： 平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。 关键绩效指标法（ key performance indication kpi）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。 结果的目标设计 结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。 基于结果的目标设计原则： 1）自上而下，达成一致 （员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）； 2）工作目标和发展目标； 3）及时反馈； 4） smart原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。 smart原则：s－ special,工作目标应该是准确界定的； mmeasureable,工作目标应该是可测量和评价的； a－ agreed,工作目标应该是双方认可的； rrealitic,工作目标应该是可达到且可观察的； ttimed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。 行为的目标设计 鲍曼等人把绩效划分为任 务绩效和关系绩效。 任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。 基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。 目标设计的过程 基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。 1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。 2）沟通工作重点： 将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。 3）设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。 4）与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。 二、过程指导 给员工提供支持是绩效管理非常重要 的一个阶段 过程指导的主要环节 1）明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。 绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。 2）绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。 3）进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要 调整；如果有必要，应制定改善计划。 过程指导方法 激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。 反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。 它的特点有解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。 辅导：包括辅导方法和咨询方法。 三、考评反馈 包括准备、考评和评 价、面谈三个环节。 准备： 管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。 员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。 考评和评价： 注意问题：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握 评分方法；项目实施过程采用匿名方式；承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。 面谈： 技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。 四、激励发展 薪酬调整：在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要 将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。 培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。 五、绩效管理的有效运行 1）实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。 2）绩效管理工作程 序的确定 考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。 工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。 绩效管理的培训策略和方法 考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。 确定改进工作绩效的策略 预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止和减少员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发现问题及时制止和纠正。 正向激励和反向激励 做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度；应体现几个原则（及时性 、同一性、预告性、开发性）。 绩效管理中的冲突管理 所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。 第三节 360度反馈评估 定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。 一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。 360 度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈； 促进发展。 360 度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。 360度反馈评价的方法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实施评价（组建 360 度评估队伍；对评价者进行培训；实施 360 度评价；统计评分数据并报告结束；对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；实施反馈（包括正面反馈和负面反馈）。 360度反馈评估 绩效评估的误差 1）分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集 中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。 2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。 控制方法是 360度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。 3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。 基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 4）优先和近期效应： 近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。 降低方法：更频繁考评。 优先效应：考评者根据下属最 初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。 5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。 纠正方法同晕轮效应。 6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。 7）不完整信息误差：解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用 360度的评价方法进行绩效评 估。 8）评价标准对考评结果的影响。 绩效评估的改进 六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）、提供反馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）、清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）、必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、个人能力（体力、智力、感情能力）。 制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素。