20xx年11月高级人力资源管理师部分知识点

20xx年11月高级人力资源管理师部分知识点内容摘要：

该模式的客户群不仅包括企业内部的员工和经理，还包括企业外部的相关利益者。 如企业职工培训学校。 (五 )虚拟培训组织模式 (VTO) – 该模式中培训师的数量根据产品和服务的需求而变化 (大部分培训师为兼职 )，要求培训师不仅具有专业能力，而且能作为咨询专家，为企业提供更完善的服务。 – 企业员工培训开发规划主要解决的问题 (P167) 如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划。 如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求。 如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持。 企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用。 企业经营战略与培训需求 (P168) 经营战略 战略重点 如何实现 关键 事项 培训重点 集中 战略 ①提高市场份额 ②减少运营成本 ③保持市场定位 ①提高产品质量 ②提高生产效率或革新技术流程 ③按需要制造产品或提供服务 ①技术交流 ②现有人力资源的开发 ①团队建设 ② (按需 )交叉培训 ③特殊培训项目 ④人际交往技能培训 ⑤在职培训 内部 成长 战略 ①市场开发 ②产品开发 ③革新 ④合资 ①销售现有产品 /增加分销渠道 ②拓展全球市场 ③调整现有产品 ④创造新产品 ⑤通过合伙发展状大 ①创造新的工作任务 ②革新 ①企业文化培训 ②培养创新性思维和分析能力 ③工作中的技术能力 ④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 ⑤冲突调和技巧培养 外部 成长 战略 (兼并 ) ①横向联合 ②纵向联合 ③发散组合 ①兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司 ②从多个方面扩大业务范围 ③兼并那些处于不同领域的公司 ①整合 ②富余人员 ③重组 ①判断被兼并公司的员工的能力 ②联合培训系统 ③合并公司的方法和程序 ④团队建设 紧缩投资 战略 ①节约开支 ②转产 ③剥离 ④债务清算 ①降低成本 ②减少资产 ③创造利润 ④重新制定目标 ⑤出售全部资产 效率 ①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 ②领导技能培训 ③人际沟通培训 ④向外配置的辅助培训 ⑤寻找工作技能的培训 • 企业员工培训开发规划的制订 (P170) ，进行培训需求调查与分析，提出具体分析报告。 ，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。 将员工培训开发的总目标、总任务与员工现状对照，按轻重缓急、从高层到基层，对各类生产经营、专业技术、技能人才的培训需求进行细分，明确各类人员的培训目标及内容。 开发草案 (总体培训开发计划 )。 、各部门的意见，对草案进行修改和调整。 ，有问题及时修正，经上级领导批准后，选适当的时机正式发布并组织实施。 ，分别制订年度培训计划。 ，并对计划执行情况进行指导、监督和检查，并提供必要的技术支持。 ，及时进行修正。 • 年度培训培训计划的内容 (P171) 培训组织机构的建设 – 包括：培训部门的架构、人员配备、考核体系等。 培训项目的运作计划 – 包括：培训项目的类型、课程子目标、主办方、培训时间、所需资源和费用等。 资源管理计划 – 包括：课程体系、教材、师资的开发，设施建设、费用预算等。 年度培训预算 – 主要是培训的直接费用。 如教师课酬金、教材费、培训场地及设备的租赁、交通和食宿费等。 培训开发机制 – 包括：培训制度、培训组织管理、激励措施等。 年度培训计划制订的基本步骤 (P172) 前期准备 – 包括：总结上一年度培训工作，召开培训年度计划制订的动员会。 培训调查与分析 – 包括：内部访谈与信息收集、现状与策略分析、 机制评价、资源评估、分解培训规划、公司高层培训工作的意见。 年度培训计划主体内容的确定 – 主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。 – 具体工作步骤：①自下而上，初步形成年度计划的主体内容；②培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制培训预算，进行效益预估和潜在问题分析。 年度培训计划的审批与开展。 • 制订年度培训计划的基本要求 (P172) ，并结合员工的培训需求，制订初步的部门级年度培训计划。 组织需求，作为年度培训计划的方向。 ，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。 ，对本部门的培训计划进行修改，提交培训管理部门备案。 • 制订企业培训开发规划的注意事项 (P175) 高度重视培训规划的制度。 培训开发规划应落实到部门。 清晰界定培训开发的目标和内容。 重视培训方法的选择。 重视培训学员的选择。 重视培训师的选择。 • 企业年度总体培训计划方案 一、指导思想。 – 应对面临的形势、任务和企业的 实际需要，确立指导思想； – 在培训需求分析的基础上，概括出基本的培训需求、原则和总体思路。 二、培训目的、目标及要求。 – 紧密结合企业发展的实际需要，以国家和本行业关于教育培训工作的安排、企业发展规划、人才开发规划、员工教育培训规划为依据，充分考虑影响培训总体计划的主要客观因素确定培训目的，并将目的细化为培训目标，并尽量量化。 三、主要任务。 – 培训任务一般以培训项目出现。 包括：培训对象、内容、时间、方式方法，以及评估方式和指标， 可列表。 四、保障措施。 – 对应主要任务制定约束条件和保障机制。 如：组织保证、经费保证 、硬件保障、奖惩措施等。 培训文化 – 即企业内部各级各类人员对企业培训工作的认识。 – 它是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代的重要标志。 培训文化的功能。 、员工具体需求的相关性。 ，并加以迅速传播。 ，以及解决方法。 学习型组织的特点 (P178) 愿景驱动型的组织 – 组织和全体员工有共同目标。 组织由多个创造性团队组成 – 团队的智慧高于个人，且团队拥有整体行动能力。 – 因此，团队学习不仅能使整体出色，其成员成长速度也更快。 自主管理的扁平型组织 – 以团队为基础、基层为主、充分受权。 组织的边界将被重新界定 – 它将超越根据职能或部门划分的“法定”边界，具有灵活性。 注重员工家庭生活与职业发展的平衡 – 支持每位员工充分地自我发展，提高了家庭生活质量。 善于不断学习的组织 – 终身学习、全员学习、全过程学习 (学习工作化 )、团体学习。 具有 创造能量的组织 – 强调把学习转化为创造力，不断创新管理、更新产品。 构建学习型组织应达的要求 (P181) 明确构建学习型组织的各类重要学习工具。 激励员工取得并保持参与学习活动的优势。 将学习融入企业文化建设的各种活动中，树立正确的学习价值观。 采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。 强化对员工学习活动的全面管理。 • 例： F 公司学习型组织管理模式的成功之处 (P183) 评价标准 F公司 (成功的案例 ) N 公司 (失败的案例 ) 机会 每年两次的员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对员工进行全面的培训。 公司很少组织内部的技术和管理培训。 经常就专题项目组织有关人员进行交锋和讨论，采用头脑风暴法。 简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向的恐惧心理；扩展信息速度慢。 团队学习 管理层的第一时间共享；员工之间的全面沟通。 限制和反对员工对学习的追求。 共享系统 ―新知、问题、方案 ‖会议、 ―知识邮件 ‖和 ―知识银行 ‖鼓励员工尽可能多地学习。 忽视员工公司共同愿景的建立；对 员工参与管理心存疑虑。 同愿景 强调员工发展与企业发展愿景的一致，员工为了适应公司的发展，自觉地加强自己各方面的学习。 公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中、远期目标，不能使员工为公司愿景而努力。 培训成果转化方法 (P220) (一 )建立学习小组 (二 )行动计划 在培训结束时，要求受训者制订行动计划，以明确目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。 (三 )多阶段培训方案 (四 )应用表单 将培训中的程序、步骤、方法等内容用表单的形式提练出来，便于受训人员在工作中的应用。 如：核查单、程序单 (五 )营造支持性的工作环境 促进培训成果转化的技巧 (P221) ，讨论在工作中如何运用培训内容 – 配套合理的考核机制、评比活动、奖励机制。 组织职业生涯管理的原则 (P226) (一 )利益整合原则 (二 )机会均等原则 (三 )协作促进原则 (四 )时间梯度原则 – 分阶段完成职业生涯发展 (五 )发展创新原则 (六 )全面评价原则 员工职业生涯中期 的组织管理 (P245) (一 )提拔晋升、职业通路畅通 – 如：提级、转变职业、承担更重要技术项目 (二 )安排富有挑战性工作或新的任务 (三 )实施工作轮换 (四 )继续教育培训 (五 )赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会 (六 )改善工作环境和条件、增加报酬福利 (七 )实施灵活的处理方案 – 对难以调动积极性、进取心，而参与家庭、社会活动与日俱增的员工，允许其非全日制工作、休假等的措施。 绩效管理系统设计的基本步骤 (P263) (一 )前期准备工作 – 明确企业战略目标、进行工作分析 (形成岗位工作说明书 )、建立岗位胜任 特征模型。 (二 )指标体系设计 – 企业层面的 KPI，分解为部门、班级、岗位职责 (业绩 )、行为 (态度 )、能力素质 (岗位胜任特征 )。 (三 )绩效管理运作体系设计 – 建立考评组织，设计、选择考评方法和工具。 (四 )绩效考评结果反馈体系设计 – 考评结果的总结、沟通、应用 (五 )制定绩效管理制度 (使绩效管理系统化、规范化 ) 确定关键绩效的的原则 (P270) • SMART 原则： (S)： KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 (M)： KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 达成原则 (A)： KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但并否定其应具有挑战性。 (R)： KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系。 (T)： KPI 必须以时间为基础，必须有明确的时限要求。 绩效反馈面谈的程序 为双方营造一个和谐的面谈气氛。 说明面谈的目的、步骤和时间。 讨论每项工作目标考评结果。 分析成功和失败的原因。 与被考评者讨论考评的结果 (成绩和不足 )达成共识。 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训需求 ，共同为下一阶段的员工培训设定目标。 对考评者提出需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。 岗位职责指标 (PRI)体系的设计 (P271) • 岗位职责指标 – 主要是根据部门工作说明书、岗位工作说明书中的 ―岗位职责、工作内容 ‖归纳总结提练而成的指标。 – 它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。 • 岗位说明书是对岗位工作的描述和任职资格的统一规定： – 包括：各岗位的性质和特征 (识别信息 )、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、本岗位任职资格条件等。 – 教材 P272 表 44 列举了某机场接待室主任工作 说明书。 绩效指标库 (P277) • 绩效的层级 – 第一层面 —企业层面的 KPI(关键绩效指标 )、 NNI(否决指标 ) – 第二、三层面 —部门、班组层面的 KPI、 PRI(岗位职责指标 )、 NNI(否决指标 ) – 第四层面 —岗位层面： KPI、 PRI、 PCI(岗位胜任能力指标 )、 WAI(工作态度指标 )、 NNI • 指标库的内容 – 指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源 (信息的提供者 )、考评周期、计算方法 (调查统计的工具 )、计分方式等。 绩效指标 (标准 )的计分方法 (P278) 百分率法 – 考评得分 =实际分／标准分权重 区间赋分法 – 按照区间来划分分数 (表 46) 0－ 1 法 – 只有两个考评结果：满分或零分 减分考评法 – 按照一定的标准减分 (没有加分 ) 说明法 – 定性评语 (可用优、良、中、差作为评定等级，用。