20xx10304003陈兰上岛咖啡的营销渠道弊端及策略探析经济与管理学院市场营销钟新周攀枝花学院

20xx10304003陈兰上岛咖啡的营销渠道弊端及策略探析经济与管理学院市场营销钟新周攀枝花学院内容摘要：

巨大品牌的发展活力。 （二）上岛咖啡的营销渠道模式 从渠道组织的角度看 ,渠道模式包括传统型、垂直型和水平型。 从渠道治理的角度看 ,渠道模式包括公司型、关系型和市场型。 从渠道结构的角 度看，渠道模式分为零渠道（又称直接渠道、短渠道）、间接渠道。 上岛咖啡采取的是“直营 +加盟”的渠道方式，它在北京、哈尔滨、山东、上海浦东、上海浦西、浙江、福建、成都、重庆、藏南西区等设了 11 家分公司。 这些分公司代表总部负责上岛咖啡在中国各个地区的加盟业务。 与上岛相比，星巴克采用的是直营连锁模式。 星巴克把全国划分为华北、华中、华南三区，并采取区域授权的方式在中国扩大市场规模。 （三）上岛咖啡营销渠道的优点 1．品牌支持 上岛咖啡是中国咖啡连锁第一品牌，从该品牌进入大陆市场以来获得了长足的发展。 上到依 靠在大陆的独特经营方式，迅速的拓展了咖啡市场，并在接下来的几年间独占鳌头，即使后来的真锅咖啡和星巴克也望尘莫及。 随着经济的不断发展，越来越多的咖啡品牌进驻中国市场。 但在这股洪流中，上岛咖啡已然能占攀枝花学院本科毕业论文 上岛咖啡的营销渠道分析 7 有一席之地，这与它初期所形成的品牌形象是分不开的。 正因为上岛咖啡的品牌影响力，加盟商也越来越多，这在另一面上又扩大了上岛的市场占有率。 加盟上岛对于加盟商来说是名利双收的事情。 2．广告及促销支持，减少广告成本 加盟者 一般是 小本经营，缺乏广告及促销的资本以及人才，没有足够能力策划并开展行之有效的广告促销活动。 然而，加盟 上岛咖啡后 特许者的广告及促销活动可以帮助加盟者提高知名度及信誉度。 要想品牌深入人心，广告是必不可少的营销策略。 上岛咖啡总部实力雄厚，人才也很多，完全有实力进行广告策划。 企业投入了好的广告，品牌形象也随之提升，加盟者从中也会受益匪浅。 有了好的品牌形象，加之随后的促销策略，会让消费者觉得在享受的同时，自身了得到了实惠。 3．总部专业培训，并提供品质有保证的产品 加盟者通常 缺乏自主 经营的基本知识或专业知识，通过 上岛总部 提供的经营管理、服务等专业培训，能使品牌经营理念较易发挥，也使得加盟者对 自主 经 营更深入的了解，对 自身 经营更有充分的把握。 上岛 总部提供统一货源，使得产品的成本较低廉，品质控制较稳定，从而使产品及服务品质得到了必要保证。 产品品质有了保证，会大大提升顾客满意度，这会使加盟者和总部在利润和信誉上获得双丰收。 4．市场信息资源共享，确保最先把握投资商机 加盟上岛咖啡后，加盟者就拥有了总部作为其经营的强力后盾。 开店经营后，要想得到长足发展，就要擅于获得准确、全面的顾客信息和市场环境信息。 上岛加盟者可以从总部快速的获得信息资源，调整自身经营策略，从而获得更快的发展。 加盟者在人力、财 力上的能力都是有限的，上岛总部为了方便加盟者获得信息，会及时的向加盟者传递信息。 加盟者拥有了足够的信息资源，可以掌握更多的投资商机，让自身盈利。 攀枝花学院本科毕业论文 上岛咖啡的营销渠道分析 8 （四）上岛咖啡营销渠道的弊端 1．加盟体系管理失控 （ 1）上岛咖啡对加盟店管理放纵 在内地获得超速发展的上岛咖啡 ， 如今在对加盟体系的管控上，已经处于接近失控的状态。 近几年来，由于上岛咖啡的快速发展，为了吸引在吸引新客户的同时能巩固已有客源。 上岛咖啡各加盟店基于自身发展，开展了许多业务，如储值卡业务就是其中比较典型的业务。 上岛咖啡加盟店在储值卡 业务之初表示，消费者办理了储值卡业务可以享受相应的消费优惠。 但在此业务推出之后，就屡次出现上岛咖啡加盟店店主跑路，消费者无处维权的事件。 在这家上岛咖啡店办理的储值卡业务，在另外一家咖啡店则不能消费。 针对这一现象， 上岛咖啡管理层对其各地加盟店滥发储值卡的行为 是 心知肚明 ，但他们 对加盟店的违规行为持放任态度。 上海上岛咖啡食品有限公司在 2020年 12 月时还曾专门发出过声明称，未授权各加盟店设储值卡，如有客户在个别加盟店预储款项获得仅限单店消费的储值卡，甚至因此导致纠纷或最终无处消费，公司概不负责。 这份“免责”声明 至今仍挂在其官方网站 上。 就相关业内认识指出，上岛咖啡内部本身有总部统一签发的储值卡，但近年 来由于各地物业、人工成本的上升，导致加盟店利润受到挤压，各地加盟店为了获得更多的直接收益，纷纷推出专属本店的储值卡。 （ 2）上岛咖啡对加盟店管理失控 自推储值卡 只是目前连锁咖啡业诸多乱象中的一个 ，还有一些强制消费、默许赌博的情况。 此外，连锁咖啡业快速崛起之初赖以生存的产品和服务的标准化，如今也随着加盟店的良莠不齐，而一去不复返。 加盟店自作主张是不妥的，一方面，从国家的金融法令和政策法规来看，储值卡的发行是类似 发行货币，理论上来讲需要总部核准。 另一方面，总店对门店应有细致的管理。 储值卡涉及到营收，总店不能放任，这不符合加盟规定。 加盟实际上就是一体化，加盟店如果不按规定，自己用一套营销模式和方案，总店如果允许这种情况发生，品牌形象就会受到损害。 就现在上岛咖啡的情况而言，总部已然成了生产基地、工厂，除了向分公司供货，其余业务都由分公司分管，在这些业务上并不存在上下级的隶属关系。 它失去了统一的管理机构和管理能力，出现了现在各加盟店的混乱局面。 在连锁店攀枝花学院本科毕业论文 上岛咖啡的营销渠道分析 9 中有两项硬性要求： 第一个 是 管理模式硬性 化； 第二个 是 产品量化。 一个连锁 品牌要有统一的管理机构、统一的产品标准、统一的管理模式，在目前快速扩张的市场环境下，才能对企业进行有效管理。 2．上岛咖啡与各加盟店之间联系不紧密 制度近乎空白的灵活性，让上岛咖啡在最初得到了惊人的发展空间，然而，隐患也就此埋下。 为了吸引加盟，各地的上岛经营者不断降低加盟费，上海和杭州的加盟费相互间成了商业秘密，总部也对加盟店的违规行为越来越放纵。 除了加盟费，双方在经营上的联系并不紧密，品牌企业对加盟店的实际经营状况并不了解，加盟店对品牌企业的信任度不高。 加盟模式有其瓶颈，一方面，品牌企业与加盟店间 难以形成牢不可破的利益共同关系，品牌企业的业绩有“天花板”。 另一方面，由于后期督导不力，品牌企业对加盟店的实际经营状况难以掌控，也导致了加盟店主对品牌商的不信任。 而前期加盟模式的太过成功，也让上岛咖啡过于依赖品牌加盟这一模式，陷入了“船大掉头难”的窘境。 如今，在星巴克、真锅等竞争品牌在内地跑马圈地的同时，上岛还在依赖简单的加盟模式，门店数量也在爆发式增长到了 3000 家以后停滞不前。 这些年，上岛咖啡俨然成为了咖啡店培训学校，加盟费成为了品牌使用费和入门费。 许多加盟店主通过加盟上岛咖啡，在其 5 年加盟期过后，他 在此区域拥有了足够的固定客源和影响力，完成了自身品牌的建设过程，也不再需要加盟上岛咖啡了。 如今的上岛咖啡扩张迅速，在对加盟商的管理上确实是个大难题，但不能对出现的问题听之任之。 如果不采取措施，上岛咖啡将会自毁品牌。 3．诸侯分立导致品牌弱化 上岛咖啡创始人之一的陈文敏曾说：“我要做咖啡业的‘肯德基’。 ”多年已过，曾今的美好梦想已化为泡影。 1998 年，台湾上岛咖啡在海南开出了第一家门店 ,该年上岛创始人作出了向内地其他省市拓展门店的决定。 当时的上岛董事会决定，把中国分为 8 个片区，由公司的 8 大股东分别经营 ，八个股东由抓阄决定各自的经营区域。 当他们在决定全力拓展内地市场的时候，商标的使用和归属还未理顺，各创业者的权责未能明晰，公司的远景也未思考清楚。 在通过抓阄方式划定各自在内地经营“势力范围”的时候，上岛咖啡的 8 位创始人间曾有过约定，即各人有权通过与“海南上岛”签订的特许经营合同，获得“上岛”商标的使用权，以期望获得快速的发展。 但是，当各股东在有了自己的“属地”后，纷纷以相似的经营模式创立属于攀枝花学院本科毕业论文 上岛咖啡的营销渠道分析 10 自己的子品牌，“迪欧”、“老树”、“两岸”等成为可与上岛抗衡的品牌。 “上岛做得再好，都是属于 8 个人的，而自己的品牌一 旦做起来，则是完全属于自己的。 表二：上岛咖啡及其衍生品牌表 名称 品牌来源 规模 上岛咖啡全国连锁 在台湾由 8个股东创立 1000家以上 米萝咖啡全国连锁 广东上岛咖啡第二品牌 近 150家 迪欧咖啡全国连锁 上海或浙江上岛咖啡第二品牌 近 400家 两岸咖啡全国连锁 杭州上岛咖啡第二品牌 近 120家 新岛咖啡 浙江加盟业主自创品牌 近 30家 老树咖啡 上岛咖啡早起高层自创品牌 近 80家 现如今，迪欧咖啡已并购了广东上岛咖啡及全国的米萝咖啡，此举让其成为独一无二的行业老大。 据公开数据， 如今迪欧咖啡旗下，共有 400 家“迪欧咖啡”，而“上岛咖啡”为 250 家，其他多个从上岛股东自创的品牌其门店数量大多远超上岛。 米萝咖啡、迪欧咖啡、两岸咖啡这三大咖啡品牌，是上岛后续力量的生力军，加盟费级投资费用均在 150 万以上。 上岛创始人最早时默认多品牌、子品牌，肯定有其形成差异化品牌架构，降低经营风险的考虑。 但是，各个创始人急于拷贝上岛模式，不仅没有形成品牌差异化，反而导致出现了许多与上岛抗衡的品牌，而其创业团队在 2020年前后的商标内斗，更是其创始人最初未曾想到的。 基于多方面的原因，上岛咖啡已无望成为咖啡 业的巨头。 从引领内地咖啡连锁业的产品及服务标准，到如今只能向三四级城市渗透，上岛实现此溃败，全程不足 10年。 上岛之衰，在于对加盟模式的过于依赖，初期快速粗放的发展导致其品牌逐渐低端化。 也败在其创始之初，未将商标使用、“诸侯”权责等未来可能会伤害品牌的事宜，从制度上予以杜绝。 4．上岛咖啡过于专注加盟而忽视直营 以前可以说上岛咖啡引领中国咖啡业，但现在星巴克后来居上成为了咖啡业的巨头，它的成功与它独到的经营方式不无关系。 在生活中，人们提到咖啡，首先想到的是星巴克。 星巴克成长的过程很大程度上得益于其独特 的价值观和文化，为顾客提供独一无二的星巴克体验，这种价值观和文化形成了星巴克的核心竞争力。 星巴克一直把提供最高标准的咖啡作为自己的使命，这便从根本上决定了星巴克的上层生活空间的定位， 对于自身的发展，星巴克的要求是极为苛刻的。 星巴克不走加盟路线，它靠开设直营店来扩张中国市场。 星巴克在全球的扩张主要有三种渠道策略： 合资公司、许可协议和独资经营。 而在中国，面对巨大利润的诱惑，星巴克及时改变渠道策略由原来的授权经营变为全面直营。 攀枝花学院本科毕业论文 上岛咖啡的营销渠道分析 11 上岛咖啡自 1997年进入大陆市场以来，通过加盟的方式使上岛咖啡在内陆迅速的发展壮大了。 在十几年间已有 1000多家连锁店，在这 1000多家店中，直营店只有 200家不到 20%，大量的依靠加盟来覆盖市场。 上岛咖啡对于加盟商收取的加盟费用也是很低的，这在无形中放低了进入上岛咖啡市场的门槛，吸引更多投资者用较少的费用挣取更多的利润。 总部对加盟者的加盟资格没有严格的限制，致使如今上岛咖啡的加盟管理混乱。 在上海的繁华地区，开设一家加盟店的固定投入不到 50万元。 一个咖啡品牌要像长期发展，就要有自己的品牌文化来支撑。 在品牌直营店中，有高于加盟店的管理与服务，总部有统一的机构进行管理，这对于品牌的长远发展是非 常有利的。 5．总部与加盟商之间存在信任误区 加盟店与总店之间联系不紧密，彼此也不相互信任。 就“储值卡”纠纷这一事件中，正是由于双方的互不信任导致情况恶化，从而影响了上岛咖啡整个品牌。 双方间的不信任是有原因的，就宏观来看，我国是市场经济，对市场经济是信任经济、合同经济、 法制经济 没有概念。 微观来说，上岛咖啡在营销决策中存在认识上的模糊观念：一方面认为营销渠道是一个外在于本企业的部门，营销渠道作为一种外部资源，其重 要性绝不亚于企业内部资源，如生产部和销售部。 忽视了加盟商的重要性，没有整体来看待问题。 另一方面，上岛总部没有将渠道管理上升到提升企业竞争力的高度。 只注重眼前利益，忽略了长期战略合作的重要性。 6．营销渠道功能不全 在信息时代，营销渠道除了传统的载体功能、媒介功能以外，还承当生产者和最终消费者之间的信息搜集和传递的功能。 这些功能包括调研、促销、联系潜在购买者，收集和分散资金，承担风险等。 另外，随着生产能力的过剩，顾客在交易中的地位逐渐上升，渠道逐渐演变成顾客了解市场，满足市场的桥梁。 但在上岛 咖啡的营销实践中，总部忽视了渠道信息传递得到功能，而加盟商也不愿承担信息传递的责任 ，加盟商认为这样会增加经营的成本。 这就体现了上岛咖啡营销渠道功能的不健全性。 上岛总部无法了解到加盟店中产品的销售情况和顾客满意度，上岛总部也无法向加盟商和消费者及时传达有效信息（如新产品推出、价格变动等）。 渠道功能的缺陷，是导致上岛咖啡现如今经营困难的原因之一。 攀 枝花学院本。