20xx-20xx年深圳大学企业管理考研真题汇集

20xx-20xx年深圳大学企业管理考研真题汇集内容摘要：

了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么。 这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。 这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值 、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。 华为价值评价体系的核心是人事考核。 其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。 通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘 汰机制。 如果说价值创造解决的是做“馅饼”的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是“馅饼”的切法问题，那么价值分配要解决的就是切好的馅饼如何合理地分配出去的问题。 华为建立价值分配体系的核心，是其倡导的与考核评价体系相对应的基于能力主义的“职能工资制度”。 华为以业界最佳的工资报酬水平的８０％，吸纳一流人才，以过滤单纯追求利益的人，使有事业心、有抱负的优秀员工加盟。 并在内部依据个人承担的责任，所具有的能力和作出的贡献，充分拉开工资收入差距。 职能工资制的实行，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和 贡献挂钩，避免将所有员工都朝“官位”一条道上驱动的倾向。 员工可以在不同领域根据自己的特点去选择其适合的发展方向。 职能工资制还为公司内部人才流动提供了条件。 实行以自由雇佣为基础的人力资源管理体制以及与此相适应的一系列人事政策与措施，为个人充分发挥才能提供机会与平台。 在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系，是华为公司人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征。 第一，建立了内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企 业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。 在自由雇佣制下，企业可以随时解雇不适应公司发展要求的员工，这是制度本身的内在属性。 华为一方面通过外部劳动力市场调节人员流动量；另一方面又凭借内部建立的劳动力市场，运用内部公开竞聘方式，岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制，推动干部能上能下，促进优秀人地脱颖而出，实现人力资源的合理配置，铲除沉淀层，激活现有人力资源。 第二，实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀。 在华 为，安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 第三，通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。 问题： 请描述华为基本法“价值链”的基本内涵，并做分层 为什么说华为价值评价的核心是人事考核，其反应的管理原理有哪些。 分析华为 的自由雇佣与个人充分发挥才能、企业与员工之间长期信任和主动合作的关系。 试评价华为人力资源管理体制的优缺点。 2020 年深圳大学硕士生入学考试初试试题 一、名词解释。 （每题 8 分，共 40 分）。 简要说明其在管理理论发展史上的意义。 ERP?它与 MRP 的区别何在。 举例说明。 简要说明组织文化的结构与核心内容。 为什么说他是一个战略管理方法。 二、评述题（每题 15 分，共 30 分） 《再造公 司》一书中把三“ C”力量，即顾客（ customers）、竞争（ petition）、变革（ change）影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无处不在，并且持续不断，这已成了常态。 ” 请回答： （ 1）流程再造如何体现三“ C”力量中顾客力量的影响。 （ 2）推动变革的因素有哪些。 （ 3）列举消除组织变革阻力的管理对策。 在过去的一个世纪里，人类的经济获得迅猛的增长， 20世纪大部分的增 长率超过了第一次工业革命时期。 这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。 创新是经济发展中的核心，创新使得物质繁荣的增长更加便利。 自主创新现已成为我国经济发展的基本政策选择之一。 请回答： （ 1）把创新作为管理职能之一的合理性何在。 （ 2）举例说明创新职能的基本内容。 （ 3）用创新管理的技能说明企业如何实现自主创新。 三、案例分析（每题 40 分，共 80 分） 天宇集团是一家拥有众多子公司的大型电信设备企业集团，年初，该公司进行了大大刀阔斧的机构改革，改革后，原来下属子公司的大批领导人因不符合 公司新的发展要求而被免职，集团公司急需一大批有知识，有能力、善开拓，工作热情高，年富力强的中层领导干部。 经过集团公司的短期 考察后，从最近四年进入该公司的大学毕业生中挑选了部分优秀人员，任命为各子公司的经理或副经理。 为加强控制，集团公司决定，这批新任命的经理们在一年内，其报酬由集团公司支付。 张志强是这批被新任命的一员，任海天公司经理。 作为硕士研究生学历的他，上任时刚满 29 岁，正值精力充沛，在过去 3年的业务岗位上，已显示出很出色的个人业务拓展能力，他自己信心十足，集团公司上下对他也充满了期望。 海天公司是一家较早成立的子公司， 20 多名员工中有 50%年龄超过 40 岁，他们多年服务于海天，已形成固有的工作习惯和利益分配制度，比较向往稳定、不紧不慢的工作状况，习惯于遵循约定俗成的陈规。 海天公司的前任年纪偏大，以四平八稳的风格经营该公司，尽管未出现大问题，但是海天公司所在的地区近年来经济发展迅速，而海天公司业务却停滞不前。 在这次改革中，该经理提前退休了。 在前任任职期间，海天公司的员工们过着一种舒适、风平浪静的悠闲生活，尽管收入增长不快，但与付出的劳动相比，倒也自得其乐，相处还算融洽。 张 志强上任后，认为该公司内部管理落后，不规范，即着手进行了改革，主要是强化内部管理，措施有： 1．明确班子之间的分工，对经理和副经理之间的关系、职责、权限进行了明确界定； 2．观念改造。 引入国外同行的先进经验和经营理念，向公司员工进行灌输，并且强制推行，严格督促； 3．提拔了一名业务主管，该主管工作成绩一般，但张志强认为其能干； 4．改革分配制度，打破原来平均主义的分配模式，建立以业绩和工作量为主要考核指标的分配机制。 但在实际实施过程中，张志强以自我为中心，在奖金分配 、岗位分工调整等重大问题上并没有充分征求副经理、广大员工的意见和建议，只要自己认为正确，就要求全体遵守。 在日常业务和内部事务管理上，员工们普遍反映了如下问题： 1．张志强将过多的精力放在了应由副手负责的内部管理上，尽管加班加点，但是不知道在干什么； 2．常常不遵守班子分工规定，越过副经理，直接向部分一线员工下达命令，插手副经理（副经理是一位老同志，业务知识不全面）的管理范围，导致副经理感到没有面子，出现强烈的抵触情绪，一线员工也感到无所适从； 3．部分员工特别是老员工对分配 制度等改革措施的合理性提出了不同意见，张志强没有公开进行讨论，只是小范围征求了部分员工意见，老员工感到不受尊重；而部分管理人员因为实际工作量难以计算，认为在奖金的分配上不合理也不公平； 4．反对对业务主管的提拔； 5．经理的收入应与海天公司挂钩； 6．拓展业务不积极，市场人员也反映他们要求经理协助攻关的请求，总被经理以你们的事情自己搞定为由推托。 经理上任以来，没有发展一个重要客户，对现有的大客户，不下大力气维护，有流失的危险； 7．感到工作的劳动强度增加过多，思想不稳定，普通员工中出 现了。