1号店员工绩效管理研究

1号店员工绩效管理研究内容摘要：

达到预期的绩效标准，管理者可借助咨询来了解员工在工作过程中遇到的问题和障碍，以便有的放矢的进行指导、培训，帮助员工克服障碍。 再次，定期的检测，也就是说以一段固定的时间（比如：一月或一年）为一单位，定期对员工工作目标的实现情况进行检测，以便收集信息，并就实现绩效目标的计划达成共识。 如果有必要，可以调整所设定的工作目标。 最后，企业管理者应该注重培养员工自己管理绩效的能力，这样做，除了可以增强员工的自律性，也可以避免员工过多地依赖领导。 绩效提升 考核不单单只是为了体现员工的工作情况，更重要的的是为了激励。 激励的是指通过不断满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法。 每一个管理 者，都需要学会激励员工。 目前我国企业中有不少企业仍是采用的传统的管理方式，制定一定的绩效考核标准，而这些标准往往跟薪资、奖金挂钩，员工们往往抱怨，罚的多，奖的少。 这其实是由于制定的考核标准不公平、不合理导致的。 在实际的管理过程中，管理者为了要制定公平、合理的考核标准就必须先要了解员工行为的动机是什么。 由动机来判定员工的需要是什么。 之后通过制定合理的绩效考核标准对员工不同需要给与满足、引导或者限制，达到调动员工工作积极性的目的，以期提升员工的个人绩效，最终达到员工和企业共赢的目的。 换一种说法就是，对员工的绩 效的管理要做到“以人为本”。 美国华盛顿大学（ University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划„„都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而壹号店绩效管理研究 6 提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造 价值。 绩效成果应用 —— 奖励绩效 在公平、合理的绩效考核与评价的基础上，确定每一位员工对完成工作的贡献，给与适当的奖励。 目前，我国企业使用的最平凡也是最有效的奖励方式就是发放奖金，但是，奖励的方式绝不仅限于这一种。 奖励只有为被奖励者所重视并且给与的奖励与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致时才具有激励作用。 但是人是复杂的，对于一个人具有较大激励作用的事物，对于另一个人来说也许会毫无激励作用。 因此，有效的激励系统应能反映不同员工的需要，此外，选择激励工具也必须慎重，只有未满足的需要才能够影响行为，满 足了的需要不能充当激励工具，比如有些高薪人才，其原先的工资水平就已经很高了，那么再以金钱作为激励工具就不一定能够有效，但是管理者若能将晋升作为激励工具，那么有可能员工为了满足其权利需要而提高其个人绩效。 通常的奖励是将考核结果作为岗位聘任、收益分配、奖惩晋升、绩效津贴等决策的主要依据，也作为对员工的重要激励手段。 鼓励先进和鞭策后进，以促进员工和单位绩效水平的持续提升。 如果只有考评，不奖励，就失去了绩效管理的意义。 绩效管理的作用 绩效管理促进组织和个人绩效的提升 之前在看过一篇名为《绩效管理 怎样才有效。 》文章，文章的开头讲述了这样一个故事：从前有三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。 于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠赶快逃跑了。 回到老鼠窝后，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。 第二只老鼠说，我抖动了一下，因为我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了，一下。 第三只老鼠说：“对，对，我因为好 像听见门外有猫的叫声，所以才抖了一下”。 “哦，原来如此啊。 ” 在实际工作中，三只老鼠之间发生的事情相当于企业各部门之间、人员之间，由于岗位职责不清而对产生的责任发生互相推诿的现象。 企业要改变着这种现象，在企业内部实行绩效管理是最行之有效的方法。 有 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向 ，明确了责任关系。 管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持， 这样一来，员工的个人绩效能够得到有效提升。 而 下属 也 通过工作态度以及工作方法的改 进，保证绩效目标的实现 ，反过来也提升了组织的绩效。 另外，因为已经明确了各个部门之间，员工之间的责任关系， 在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作 也能够做出 客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。 绩效管理中有一环节是 绩效反馈面谈 ，在这个环节 中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩 效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。 在企业正常运营情况下，部门或个人新的壹号店绩效管理研究 7 目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 绩效管理促进管理和业务 流程优化 企业管理涉及 两方面，一个是 对人 的管理；另外一个就是 对事的管理。 对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。 在 工业品生产中， 流程是指 从原料到制成品各项工序安排的程序。 《牛津词典》里，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现；而国际标准化组织在ISO 9001： 2020质量管理体系标准中给出的定义是： “ 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 ”。 以上关于流程的解释有可能过于专业，通俗的来说， 所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运 作，涉及 四个环节： 因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁，上述四个环节的不同安排都会对产出结果 产生 很大的影响，极大的影响着组织的效率。 因此， 在绩效管理过程中，管理者 就应该 从公司整体利益以及工作效率出发，提高业务处理的效率， 并且将 上述四个方面不断 的 进行调整优化，使组织运行效率 得到 提高，在提升了组织运行效率的同时， 也 优化了公司管理流程和业务流程。 绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般 都会有 比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标 ，企业管理者将这些比较大的目标科学、合理的通过绩 效管理的手段分解成为 组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。 管理者 也可以 通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，保证绩效目标的实现。 在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。 经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另外企业 经营目标的制定过程中 ，除了 管理人员的参与， 也可以估计 基层 员工 充分发表自己的看法和 意见， 这样制定出的目标就得到了公司大部分人的支持，建立群众基础， 保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大阻力 ，而且之后员工在开展工作的过程中就会努力克服困难 ，最终促使组织目标的实现。 对于 绩效 管理而言，企业经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节的工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的。 绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力，最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以 及远期目标的实现。 绩效管理的现状 绩效管理限于绩效考核 目前我国民营企业对于绩效管理的认识还是不够，最主要、最突出的的问题就是单纯的将绩效管理等同于绩效考核，只是为了考核而考核，更有管理者将绩效考核作为克扣员工工资的工具。 其实绩效考核只不过是绩效管理四个环节中的其中一个环节而已，而绩效考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者绩效较差的员工更加努力，壹号店绩效管理研究 8 改善自我。 但是很多企业管理者只把考核结果与薪酬联系在一起，却忽略了通过绩效考核，使员工正确地 认识到同事之间的差距，看清互相之间的优缺点，及时对自身发展进行有效的修正，管理者也可以及时的根据反馈进行有针对性的引导。 由于管理者本身对“绩效管理”的认知错误，导致员工对绩效考核出现抵触情绪，有些员工为了在绩效考核中取得优秀的成绩以避免工资的克扣，甚至采取作弊，贿赂考核人员等手段，这完全背离了绩效管理原先的目的。 绩效管理与企业战略相脱节 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 而绩效管理应该是企业为了达到所制定的 战略目标而制定的内部管理方式的一部分。 随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 目前我国的许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，所以在设计绩效管理体系的时候往往只是照搬国外知名企业的作法，并没有做到跟企业自身的战略目标结合起来。 在实际实施的过程中，往往会发现很多不尽如人意的地方。 举例来说明： A 公司是一家有百年历史的国际知名企业，员工人数有上万，公司目前主要的工作是：提升品牌形象。 B公司是一家刚成立的小企业，员工 20 人，公司目前主要的工作是 ：站稳脚跟，在行业内立足，争取盈利。 B 公司引用 A 公司的绩效管理体系，在实际操作中， B公司的管理人员就发现， A公司有一个专门的绩效考核管理小组会对各个部门的人员进行不定期的考核并且就考核结果进行汇总和分析。 但是 B 公司本身就是一个规模只有 20 人的小公司，根本不可能另外聘用一组人员来进行绩效考核的工作。 另外 A 公司为了提升品牌形象使用了大量的人力物力在对企业内部进行“整顿”，对考核评估结果较差的人员，有可能会影响公司形象的员工进行逐步的清理。 而相对的，企业的营销工作也减少了不少。 但是 B 公司是一家刚成立的小企业，目前 首要的工作是要盈利，盈利的话，一定的营销人员就是必不可少的，但是素质较高的营销人员对小企业一般都不太敢兴趣，这就使得 B 企业初期招募的员工虽然有一定的营销能力，但是对提升企业的形象却不一定有用。 因此，企业在设计绩效管理体系的时候虽然可以参考其他成功企业的，但是不能照搬，要根据企业的实际情况来制定，要从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，这样才能真正达到绩效管理的目的。 绩效管理体系不够科学和规范 在我国，目前 绩效管理 还算是一个新生事物， 在观念上，由于 我国民营企业的特点，没有真正进入科学管理阶段 ，经常表现出 “ 为考核而考核 ” ，另外，很多中小企业内部缺少规范化的管理流程，考核的随意性很大。 在制度上，民营企业往往不会建立公司内部的考核指标体系 ， 绩效考核标准不明确。 有效考核工具看起来似乎很有效，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。 在操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。 为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的“真实水平”，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。 久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精 确计量的必要，最终往往虎头蛇尾，草草了事。 在考核结果上 ， 绩效考核并没有起到提高员工绩效，改进工作效率作用，而且还加大了管理者的工作，从而让考核工作成为一件让管壹号店绩效管理研究 9 理者徒劳而对员工无益的工作。 因此，为了避免企业内部出现以上种种问题，企业管理组首先要知道 如何 才能有效 提高绩效管理的科学性 和规范性。 提高绩效管理的科学性，使得企业 内部运行机制与科学的管理手段有机结合 ， 使员工的潜能充分发挥。 缺乏有效的绩效沟通和辅导 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题 展开实质性的面谈 ,并着力于寻求应对之策 ， 服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。 绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。 然而， 目前，我国 企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的。