藍海策略＊＊摘

藍海策略＊＊摘内容摘要：

因为这个 战略 领域已为如何在红色海洋竞争，发展出一批强大工具和架构，例如分析现有企业环境的五种力量，以及三种通用 战略。 但是，它对在蓝色海洋超卓致胜所需的实际工具，却提都不提。 企业主管只听到要他们勇敢奋进，从失败中学习，寻求革命性进展。 这些论调虽然富有启发作用，却无法取代在蓝色海洋成功航行所需要的分析工具。 没有分析工具，企业主管不可能响应号召，背离现有竞争。 切实有效的蓝色海洋 战略 ，应该可以把风险尽可能缩小，而不是让人冒险。 为了消除这种不平衡现象，我们研究世界各地的公司企业，并为追求蓝色海洋发展出一些实际方法。 接着我们与一些追求蓝色海洋的公司合作，把这些工具和架构拿来实际应用和进行检验，并在这个过程加以 增益改进。 我们后面讨论有关拟定和执行蓝色海洋 战略 的六个原则时，在这里提出的工具和架构将适用于全书。 在此先简单介绍这些工具和架构，并以美国酿酒业为例，显示如何把这些工具实际应用于创造蓝色海洋。 美国葡萄酒消耗量占全球第三位，可是这个一年营业额两百亿美元的企业，竞争极为激烈。 加州葡萄酒是美国国内市场霸主，占美国葡萄酒销售量的三分之二。 这些产品与来自法国、意大利、西班牙的进口货正面竞争，智利、澳洲和阿根廷等新世界生产的葡萄酒，也在积极 9 开拓美国市场。 加上俄勒冈州、华盛顿州、纽约州生产的葡萄酒日增，加州一些新葡萄 园也臻于成熟开始量产，使美国葡萄酒市场供应呈现爆炸性成长。 但是，美国的消费基础基本上仍维持原状。 美国个人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。 这种激烈竞争在葡萄酒业引发并购之风。 八大业者控制了美国百分之七十五以上的市场，剩下的百分之二十五由其余估计一千六百家酿酒厂分享。 少数大厂商把持市场，使它们可以强迫分销商让出货架空间，并用数百万美元打广告。 美国各地零售商和分销商也出现统合之风，使它们对无数酿酒厂拥有更大的谈判力量。 零售和分销空间出现激烈争夺战。 在这种情况下，经营不善的酿酒厂纷纷关门实在不足为奇。 葡萄酒价格也受到沉重压力难以提高。 简而言之，美国葡萄酒业面对激烈竞争、日益强大的价格压力、零售和分销商谈判力量愈来愈大。 根据传统 战略 思维，这一行实在毫无吸引力。 对于市场 战略 师，最重要的问题在于如何挣脱这种竞争惨烈的红色海洋，把竞争变得无关紧要。 如何开启和掌握没有竞争对手的市场空间形成的蓝色海洋。 为了解答这些问题，在此将讨论 战略 框架 (strategy canvas)，这也是建立强大蓝色海洋 战略 的行动架构。 战略 框架 对于建立强大的蓝色海洋 战略 ， 战略 框架既是一种诊断架构，也是一种行动架构。 首先 ，它掌握已知市场空间的当前情势，让你了解市场竞争目前的投资重点，业者目前在产品、服务和供应方面的竞争因素，以及顾客从市场当前竞争得到什么。 图表 21 用图表显示这些数据。 水平轴列举业者据以从事竞争和投资的因素。 美国葡萄酒业目前存在七个主要因素： ‧ 每瓶酒的价格。 ‧ 包装的高级精美形象，包括在标签上注明这种酒曾赢得何种奖赏，并使 用深奥的酿酒学术语强调酿酒艺术和科学。 ‧ 制作高明广告，以在品牌繁多的市场加深消费者的印象，并鼓励分销商 和零售商凸显特定酒厂的产品。 ‧ 酒的年份品质。 ‧ 葡萄园的 地位和历史传承 (因此要打出庄园和城堡称号，以及产业历史 )。 ‧ 产品风味的复杂精深，包括丹宁酸和橡木之类的质量。 ‧ 涵盖各种葡萄品种和消费者喜好的各种不同葡萄酒，从夏多娜白葡萄酒 (Chardonnay)到梅洛红葡萄酒 (Merlot)等等。 这些因素被视为推销葡萄酒的利器，以把葡萄酒变成适合品酒专家和特别场合的独特饮料。 这是从市场观点看到的美国葡萄酒业潜在结构。 现在来看 战略 框架的垂直轴。 这里列举的是顾客从这些重要竞争因素，可以得到多少利益。 评分愈高，表示一家公司向顾客提供的利益愈多，因 此对这个因素投资也愈大。 在价格方面，评分愈高显示价格愈贵。 我们现在可以描绘出葡萄酒业目前对所有这些因素提供的利益，以了解酿酒业的 战略 轮廓，或价值曲线(value curves)。 价值曲线是 战略 框架的基本成分，也是用图形描绘一家公司在本行各种竞争因 10 素的相对表现。 图表 21 显示，美国葡萄酒业虽有超过一千六百家酿酒厂，可是从顾客的观点来看，它们的价值曲线极为类似。 尽管竞争者众多，可是一旦在价值曲线上描绘出主要品牌的表现，会发现从市场观点来看，它们基本上都拥有相同的 战略 轮廓。 它们提供高价，并对所有重要竞争因素 提供高度利益。 它们的 战略 轮廓遵循传统差异化 战略。 但是，从市场观点来看，它们的差异性都一样。 在另一方面，平价酒也拥有相同的基本 战略 轮廓，除了价格低廉，它们在所有重要竞争因素提供的利益也低。 这是典型的廉价厂商。 此外，高级和廉价葡萄酒的价值曲线都拥有相同的基本形态。 这两个 战略 群组， 战略 步调完全一致，只是两者提供的水平高度不同。 面对这种企业情况，要让一家公司达到有利可图的强大成长，不可能光靠衡量竞争对手，并试图用略低成本提供略高价值来压倒它们。 这种 战略 可能让销售量稍微提高，可是很难开启没有竞争对手的市场空间。 进行广泛的顾客研究，也不是创造蓝色海洋之道。 我们的研究发现，顾客很难想象如何创造没有竞争的市场空间。 他们的看法通常趋于「俗搁大碗」的老套，而顾客贪得无餍的，通常是企业已经提供的产品和服务特色。 要根本改变企业的 战略 框架，必须把 战略 焦点重新定位，把焦点从「竞争对手」转移到「另类选择」 (alternatives)，从本行「顾客」转移到「非顾客」 (注 )。 要同时追求高价值和低成本，应该抗拒老旧心态，不再只顾衡量现有领域的竞争对手，并在差异化和追求最低成本之间做取舍。 一旦把 战略 焦点从当前竞争，转移到另类选择和非顾客， 就能够领会如何重新定义本行最重要的问题，藉此改造跨越企业边界的顾客价值因素。 相形之下，传统 战略 逻辑只是敦促你对由本行定义的既有问题，提供比竞争对手更好的解决办法。 (注：另类选择的范围超过替代品。 例如，餐馆是电影院的一种另类选择，两者都在争取想要出门享受生活的潜在顾客，虽然餐馆并非电影院的直接竞争对手，它提供的功能也不是电影院的替代品。 企业能够探究的非顾客群可以分成三个层次。 本书第三章和第五章将分别对另类选择和非顾客群做更详细讨论。 ) 在美国葡萄酒业，传统思维使酿酒厂过度追求特定价位产品的地位和质量，使得 根据酿酒业共同的标准品评葡萄酒更为复杂，葡萄酒商品展采用的评判制度，也更加深这种约定俗成的观点。 这种品评标准包括产品的层层细微特性和风味 (反映孕育葡萄的土质、季节 )，以及酿酒厂对调配丹宁酸、橡木和熟化程序的技巧。 酿酒业者、商展评审和品酒行家，都一致认定这种复杂性等于质量。 但是，澳洲的卡塞拉酿酒厂 (Casella Wines)却借着探究另类选择，重新定义酿酒业的问题：如何制造让每个人都容易上口，而又有趣的非传统葡萄酒。 卡塞拉为什么会有这种想法。 它在探究啤酒、烈酒和现成鸡尾酒等另类选择的供应市场时，发现这些 产品在美国消费者酒类销售量的占有率，是葡萄酒的三倍。 它也发现许多美国成年人对葡萄酒不感兴趣，觉得葡萄酒装模作样，让人敬而远之，而且品评葡萄酒过于复杂，对一般人的品味形成挑战，虽然这正是葡萄酒业争强好胜的焦点。 卡塞拉秉持这种心得，开始探究如何重新拟定美国葡萄酒业的 战略 特色，以创造蓝色海洋。 为了达到这个目标，它转向维持蓝色海洋的第二个基本分析工具：四项行动架构 (the four actions framework)。 四项行动架构 为了在拟定新的价值曲线时改造顾客价值因素，我们发展出四项行动架构。 正如图表 22 11 所显示，为了打破差异化与低成本的交换，并创造新的价值曲线，有四个基本问题对企业的战略 逻辑和作业模式构成挑战： ‧ 本行视为理所当然的因素，有哪些应予消除。 ‧ 有哪些因素应该减少到远低于本行标准。 ‧ 有哪些因素应该提升到远超乎本行标准。 ‧ 有哪些本行从未提供的因素应该创造出来。 第一个问题强迫你认真考虑，以把本行企业长久以来彼此竞争的一些因素予以消除。 这些因素经常被视为理所当然，虽然它们不再有价值，甚至妨碍价值。 有时顾客重视的价值已根本改变，可是企业只顾彼此较劲，未能因应这种改变，甚至毫无所觉。 第二个问题强迫你正视，在你忙着赶上和击败竞争对手的过程中，产品或服务是否已设计过度，导致对顾客服务过了头，结果成本结构增加，却得不到任何好处。 第三个问题敦促你发掘和消除企业强迫顾客接受的妥协。 第四个问题协助你为顾客发掘全新的价值来源、创造新的需求，并改变企业的 战略 定价。 前两个问题 (消除和减少 )让你能够体认，如何放弃为了因应对手而形成的成本结构。 我们的研究发现，经理人鲜少有系统地着手消除和减少对本行竞争因素的投资，导致成本结构增加，并形成复杂的作业模式。 相形之下，后面两个因素协助你领会如何 为顾客提升价值和创造新的需求。 这四者加在一起，让你有系统地探讨如何跨越另类选择企业，改造顾客价值因素，向顾客提供全新的经验，同时保持低成本结构。 消除和创造行动尤其重要，因为它们推动企业超越根据当前竞争因素，追求价值极大化的做法。 消除和创造促使企业改变这些因素本身，使得现有竞争法则变得毫不相干。 利用这四项行动架构检讨本行 战略 框架，会对长久以来认定的事实获得全新的领悟。 在美国葡萄酒业，卡塞拉摒弃本行既定思维，根据这四种行动探究另类选择和非顾客群，推出 战略 特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠 (yellow tail)葡萄酒，并创造出蓝色海洋。 它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。 推出才两年，这种有趣的社交饮料即成为澳洲和美国葡萄酒历史上成长最快的品牌，也是美国数量最大的进口葡萄酒，超过法国和意大利葡萄酒。 到二 ○○三年八月，它已成为美国七五 ○ 毫升瓶装红葡萄酒销售冠军，连加州产品都望尘莫及。 到二○○ 三年中期，黄尾袋鼠一年平均销售量达到四百五十万箱。 在全球葡萄酒供应过剩之际，黄尾袋鼠却供不应求。 更重要的是，大酒厂经常花几十年投资于营销作 业，才发展出强大品牌，黄尾袋鼠没有做推广宣传，不靠大众传播，也没有向消费者打广告，却一举超越那些势力强大的竞争对手。 它不仅抢走其它酒厂的生意，也扩大了市场。 黄尾袋鼠把原来不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和现成鸡尾酒的消费者，引进葡萄酒市场。 刚学会喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更频繁。 喝瓮装葡萄酒的人，开始提高品级。 喝昂贵葡萄酒的人则自动降格，改喝黄尾袋鼠。 第三章 改造市场疆界 蓝色海洋 战略 的第一个原则是改造市场疆界，以摆脱竞争和创造蓝色海洋。 这个原则主要是针对许多公司穷于应付的搜寻风险，而这方面的挑战在于 从无数可能性中，成功地辨认出 12 具有强大商业潜能的蓝色海洋机会。 慧眼识商机至为重要，因为企业经理人不能像赌徒一样，拿公司 战略 赌博，靠直觉或抽签行事。 在研究过程中，我们试图发掘是否有某种有系统的型态，能够据以改造市场疆界，以创造蓝色海洋。 如果有的话，我们也想知道这些型态是否适用于各行各业，从消费者物资、工业产品、金融和服务业、电讯和信息，一直到药品和企业对企业，或者它们只适用于特定行业。 我们发现了一些创造蓝色海洋的明确型态。 说得更清楚一点，我们发现六种改造市场疆界的基本途径，并称之为「六种途径架构」 (six paths framework)。 这些途径适用于各种行业，可以引导公司迈向正确道路，以施行在商业上可行的蓝色海洋构想。 这些途径都不需特别的远见或洞察未来，只需从新的观点探究熟悉的资料。 这些途径对许多公司据以形成 战略 的六种基本假设构成挑战。 这六种想当然尔的观点，把企业困在血腥海洋艰苦竞争，使它们经常采取这些作为： ‧ 以类似方式定义本行，一心想在其中出类拔萃。 ‧ 从通行 战略 群组 (例如豪华车、经济车型、家庭车型 )的眼光来看本行， 并试图在这个 战略 群组内脱颖而出。 ‧ 一心争取相同的 顾客团体，不论是采购员 (例如办公室设备业 )、使用者 (例如成衣业 )，或是有影响力的团体 (例如制药业 )。 ‧ 以类似方式定义本行提供的产品和服务的范围。 ‧ 接受本行在功能或感情方面的定位。 ‧ 在拟定 战略 时，专注于相同的时间点，经常只顾当前竞争威胁。 企业愈是执着于本行如何竞争的传统想法，它们的竞争方式愈是相同。 但是，为了创造蓝色海洋，经理人不能只看传统疆界里面的情况，必须有系统地探讨本行疆界之外的天地。 他们必须检视各种另类行业、 战略 群组、顾客群、辅助产品和服务、本行的功能和感情定位，甚至探讨 本行的长期发展趋势。 这种做法能让企业对如何改造市场现实，以开启蓝色海洋了然于心。 现在就让我们来探讨这六种途径如何发挥作用。 第一种途径：探讨另类行业 从最广泛层面来看，公司不仅必须与本行同业竞争，也必须与提供另类产品或服务的行业竞争。 另类 (alternatives)的范畴远比替代 (substitutes)广泛。 形式不同，可是提供同样功能或核心用途的产品或服务，经常可以彼此替代。 另类产品却包括功能和形式不同，可是能够发挥同样作用的产品或服务。 例如，从事个人理财。