现代企业内部报告控制的设计与实施

现代企业内部报告控制的设计与实施内容摘要：

制 正常实施 ， 既 要符合企业战略目标的要求 ，又 要考虑 企业 组织结构 和 人力资源 等方面 的状况。 这些都是影响与决定企业内部报告控制的重要内部环境。 战略制定是决定组织目标和达到这些目标的过程；内部报告控制服务于企业战略实现的过程。 没有战略或者战略不明确，就会导致内部报告控制失去前提。 企业的组织结构是内部报告控制得以实施的载体。 在 直线职能制组织结构 中 ，内部报告控制方式应采取由企业总部财务部门对内部报告 控制 实行高度集权的管理； 在 事业部组织结构 中 ，内部报告控制方式应采取由各事业部负责组织内部报告管理工作并控制资本经营报告，下属企业、部门的财务 机构 根据权利的大小分别控制资产、商品和产品经营报告； 在 控股制组织结构 中 ，内部报告控制方式应采取由公司总部财务部门将内部报告控制权下放，由直接控股的子公司及其下属企业对内部报告 控制 实行集权、分权或放权的管理。 人力资源直接影响企业内部报告控制的过程和结果。 因此，企业应建立科学的人力资源政策，包括建立与内部报告控制岗位相适应的人才聘任、培训、轮岗、晋升、淘汰等制度，建立客观 、公正、合理的绩效考评和激励机制。 （ 二 ） 内部报告控制组织体系 内部报告编制组织在内部报告控制组织体系中处于核心地位 ， 内部报告编制的准确性将影响内部报告执行的有效性和内部报告分析评价的合理性。 在直线职能制、事业部、控股制组织结构中，分别由企业总部财务部门、各事业部、直接控股的子公司及其下属企业负责统一领导内部报告编制工作，具体负责战略目标分解，制定内部报告控制标准，下达内部报告编制指令。 由于内部报告主要来源于企业会计信息系统， 因此应在 财务部门 中单独 设 置岗位，负责牵头组织和汇总平衡内部 报告的编制 工作。 企业内部各责任中心是内部报告的编制主体、执行主体和反馈主体。 而 内部报告的具体编制 则 由各责任中心的相关职能部门来完成。 内部报告控制执行组织，主要针对内部报告 控制 本身进行管理。 其主要职责是协调内部报告控制中的日常事务，实时监控信息的产生过程，跟踪内部报告的控制过程，随时报告重大变化事项。 发现内部报告结果与控制标准出现差异时，应及时纠正偏差，若偏差 属于 责任中心 的 可控因素，则纠正偏差但对控制标准不予调整 ； 若偏差 属于 责任中心 的 不可控 因素 ，则 应 对标准进行调整。 企业应按照内部报告控制 实施 的 具体 要求 ， 设置相应的内部报告控制执行组织机构，明确相应的岗位职责并配备相关人员。 内部报告分析 评价 组织，主要针对企业事前制定的内部报告控制标准与实际运行结果进行比较，评价企业各责任中心的差异水平 和 经营业绩水平。 企业内部各责任中心及其所属各职能部门，既是内部报告的编制单位，同时也是内部报告的执行单位，需要以固定的报告形式定期或不定期地对内部报告的执行结果进行分析，并报送上级主管部门；同时内部报告上级主管部门要对下级单位报送的内部报告进行分析。 企业财务部门和人力资源部门主要负责内部报告的考评工作，考评人员根据内部报告控制 过程 提供的信息，对照各责任部门和人员的控制目标，进行业绩评价，并提交奖惩草案为内部报告激励提供依据。 内部报告激励组织，主要是。