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清华在线wwwqinghuaonlinecomtel∶010-62771166，62781166一内容摘要：

先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。 其次是沟通。 开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。 我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行 为准则，不然不会引起员工的重视。 而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。 比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种文化，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。 有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。 但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。 而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。 这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。 除了在管理的机制当中有这个要求，从管 tel: 01062771166,62781166 理的行为 中也要有这种体现。 第三，企业需要鼓励的机制。 每年思科都有客户满意的调查，结果与员工的奖金挂钩。 有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。 以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。 我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。 昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上，只有船长会时时查看海面上有没有冰块，其他员工的注意力都不会在外部。 但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏， 三年计划是没用的，三个月的计划都可能跟不上市场的变化，船翻了也不知道是怎么回事。 这不是说企业以后不用做计划了，而是计划的重心要改变。 过去一年做一个计划，计划书很厚很好看，现在三个月就要做一次计划，也不再是一本计划书，而是要提供一个环境让大家沟通和作为。 思科的市场和销售每三个月都要进行沟通，看看外部环境有什么改变。 如果没有改变，才按原计划进行，如果变化了，随时就要调整。 总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。 在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。 我们每半年对员工进行 一次挑战评估，其中的 多功能性 很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他。 适应性不强，员工总的价值就不会高。 林正刚：思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。 作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。 我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。 在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。 在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。 经济观察报： 2020 财年，思科全球客户满意度达到了 （满分为 5），这个数字意味着什么。 是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况。 林正刚：思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度，报告针对每一个国家、每一个客户，涉及思科产品、技术、服务等方面的 70个问题。 思科每年得分总是比上一年要高，但分数本身的意义不大，关键是要了解这个数字是怎么测算出来的，拿到数据后我们怎么分析利用，怎么提升客户满意度，这才是最重要的。 你的问题很好，现在问卷里多涉及产品、技术、服务，我们完全可以考虑把思科文 化和管理也列进调查内容。 我们讲“客户体验”，客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法，合作伙伴也是这样。 tel: 01062771166,62781166 最近五六年里，不断有客户提出要求，除了讲产品和技术，给我们讲讲思科管理吧。 所以，我在中国常常对客户讲课，其中两个最热门的题目是，思科的企业文化和思科的管理方法。 两年前，广东邮电 200 多管理者请思科团队讲课，我们派出了隆重的讲师团，杜家滨和我都在其中，家滨讲思科文化，我谈销售管理，其他三个人讲服务体制等，反响很好。 经济观察报：目前，国内最流行的一句话是：与时俱进。 随着社会的变迁，相信，企业文 化也需要与时俱进。 关键是，企业怎样才能保证自己的文化与时俱进。 林正刚：企业文化、远景、使命、价值观、战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长。 我们每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。 客户满意、适应变化、团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。 同样是“团队精神”一个字， 5 年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到 3000 人时团队的重要性就更大， 3万人的公司如果没有团队合作肯定会失败，所 以，今年思科要加强团队。