[電子書][管理][技巧]时间管理培训-(华为)

[電子書][管理][技巧]时间管理培训-(华为)内容摘要：

的设定都应该考虑时间的限定，比如你说： “ 我一定要拿到律师证书。 ”目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成。 原则之二：有计划、有组织地进行工作 所谓有计划、有组织地进行工作，就是把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。 通常会体现在以下五个方面： 将有联系的工作进行分类整理。 将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。 按排列顺序进行处理。 为制定上述方案需要安排一个考虑的时间。 由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该 按什么次序进行，各哪些是可以同时进行的工作。 那么有人会问：究竟该怎样做计划呢。 大致的步骤如下： 确立目标； 探寻完成目标的各种途径； 选定最佳的完成方式； 将最佳途径转化成月 /周 /日的工作事项； 编排月 /周 /日的工作次序并加以执行； 定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。 目标如何制订，我们已在前面的内容进行了说明；至于如何制订并检查计划，我们会在后面的章节中详细地阐述。 有了计划，就必须有行动。 行动是一件了不 起的事，我们请大家记住： 切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好，除非真正身体力行，否则永远没有收获。 实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整。 美国的成功学家格林演讲时，时常对观众开玩笑地说，美国最大的快递公司 —— 联邦快递，其实是他发明的。 他不说假话，他的确有过这个主意。 但是我们相信世界是至少还有一万个和他一样的创业家，也想到同样的主意。 60年代格林刚刚起步，在全美为公司间做撮合工作，每天都生活在赶截止日期、并在限时内将文件从美国的一端送一另外一端的时 间缝隙中。 当时格林曾经想到，如果有人能够开办一个能够将重要文件在 24小时之内送到任何目的地的服务，该有多好。 这想法在他脑海中驻留了好几年 „„ 一直到有一个名叫弗列德 史密斯的家伙真的把这主意转换为实际行动。 这个故事的教训是：成功地将一个好主意付诸实践，比在家空想出一千个好主意要有从价值得多。 原则之三：分清工作的轻重缓急 请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好用哪种方式。 先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。 先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 先做容易的做，然后再做难做的事。 第 11 页 共 23 页 先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。 先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。 先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。 先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。 先做别人的事，然后再做自己的事。 先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。 先做有趣的事，再做枯燥的事。 1先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。 1先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事，然后再其它人所拜托的事。 1先做已发生的事，后做未发生的事。 以上的各种行事准则，从一定程度上说大致上都不符合有效的时间管理的要求。 我们既然是以目标的实现为导向，那么在一系列以实现目标为依据的待办事项中，到底哪些应该先着手处理，哪些可以拖后处理，哪些甚至不予处理。 一般认为是按照事情的紧急程度来判断。 假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循上面的判断规则。 可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏不 紧迫。 例如参加管理技能培训、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等等。 如果我们按事情的 “ 缓急程度 ” 办事的话，不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且经常使自己处于危机或紧急状态之下，最大的恶果是原本重要不紧急的事必然会转化为重要又紧急的事。 举个例子来说，所有的主管都承认（包括我们业务工作人员），业务报告是一件极其重要的事，但若现在距离上交业务报告的时间尚有一个月的话，则一般人大概不会把它视为 “ 今天应该做的事 ” ，更不会把它视为 “ 今天必须做的事 ” ，既然今天可以不做这件事，那么就可以不断地拖延下去。 直到截止日期的 数几天，他们才如临大敌般地处理 “ 紧急事件 ” ，结果不是迟交了报告，就是草率应付了事。 经过 一番挣扎之后，他们可能会信誓旦旦地下决心：下次一定要将业务报告提前准备好。 但是除非能够彻底地改变按 “ 缓急程度 ” 办事的习惯，否则到了下一次而极有可能重蹈覆辙。 大家还记得 “ 波特的故事 ” 吗。 波特的问题恐怕就在于此。 因此，我们认为：处理事情优先次序的判断依据是事情的 “ 重要程度 ”。 所谓 “ 重要程度 ” ，即指对实现目标的贡献大小。 提请注意：虽然有以上的理由，我们也不应全面否定按事情 “ 缓急程度 ” 办事的习惯，只是需要强调的是，在考 虑行事的先后顺序时，应先考虑事情的 “ 轻重 ” ，再考虑事情的 “ 缓急 ” —— 也就是我们通常采用的 “ 第二象限组织法 ”。 我们以下面的时间管理的方法来探讨 “ 急事 ” 与 “ 要事 ” 的关系，请看四象限图： 第一象限是重要又急迫的事。 诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园志。 如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。 但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足，而变成迫在眉睫。 第二象限是重要但不紧急的事。 主要是与生活品质有关，包 括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。 反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。 做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。 这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主支去做，这是发挥个人领导力的领域。 第三象限是紧急但不重要的事。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生 “ 这件事很重要 ” 的错觉 —— 实际上就算重要也是对别人而言。 电话、会议、突来访客都属 于这第 12 页 共 23 页 一类。 我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 第四象限属于不紧急也不重要的事。 简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。 但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。 这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。 然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。 这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很 空虚的。 现在你不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多。 请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。 其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。 请思考下面的问题： 你是否 “ 知道 ” 在哪一方面如果持续有优异的表现，对个人生活或工作会有积极的意义。 这个问题问过数千人，发现绝大多数答案可归类如下： 改善人际关系。 改善事先准备工作。 更周详地规划与组织。 善待自己。 抓住机会。 充实自我。 增进能力。 这些都属于第二象限，因此也都是重要的事。 如果你的答案也属于这七项，为什么不身体力行呢。 大家好。 我们已经学习了时间管理的原则系列之一和之二，现在给大家做一测试，看看你在做事情的急迫性上是什么样的情况。 急迫性指数测验 选取出你最可能作出的反应行为或态度（ A=从不； B=有时候； C=常常） 我在压力之下表现最好。 （ ） 我常归咎外在环境太匆忙或紧张，以致无法作深入的自我反省。 （ ） 我常因周围的人或事动作太慢而不耐烦。 我讨厌等待或排队。 （ ） 我休息时会觉得不安。 （ ） 我似乎永远在赶时间。 （ ） 我常为了完成某项事情而拒人于千里之外。 （ ） 我只要片刻没和办公室联系就觉得不安。 （ ） 我在做一件事时常会想到另一件事。 （ ） 我处理危机时表现最好。 （ ） 处理突发状况的兴奋感，似乎比慢工出细活更让我觉得有成就。 （ ） 1我常为了处理突发状况，牺牲和亲友共处时间。 （ ） 1当我为了处理突发状况，必须取消约会或中途离开，我认为别人应该能谅解。 （ ） 1我觉得处理突发状况让一天的生活更有意义。 （ ） 1我常边工作边吃饭。 （ ） 1我一直认为总有一天能做我真正想做的事情。 （ ） 第 13 页 共 23 页 1一天下来办公桌上 “ 已办 ” 文件如果堆得高高的，我会很有成就感。 （ ） “A” 总数： “B” 总数： “C” 总数： 总得分： （ A=0分； B=2分； C=4分） 0到 25分属于低度急迫性心态， 26到 45分属于强烈急迫性心态， 46分以上已经到了严重急迫性的程度。 原则之四：合理地安排时间 首先我们来看看穆尔的故事： 案例 穆尔于 1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。 当时的月薪是160美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个月薪 1000美元的目标。 当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。 他发现， 80%的业绩都来自于 20%的客户中，同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。 于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的 36个客户退回公司，然后全 力服务其余 20%的客户。 结果如何。 第一年，他就实现了月薪 1000美元的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，而成为美国西海岸数一数二的油漆制造商。 最后还当了凯利穆尔油漆公司（ KellyMoore Paint Company)的董事长。 这个故事除了告诉我们树立正确的目标的重要性，还体现了巴列特定律（也称 80/20原理）：总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的 按事情的 “ 重要程度 ” 编排行事优先次序的准则是建立在 “ 重要的少数与琐碎的多数 ” 的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； „„ 再举个例子，传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。 当你使用冷冻库时，则往往非下蹲不可。 不幸的是我们使用冷冻库的机率高达 80%，使用冷冻库的机率只有 20%，致使我们许多家庭妇女在使用电冰箱时往往因蹲下次数过多而感腰酸背疼。 基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上做了修改，将冷藏库与冷冻库的位置做了对调，这种新型的电冰箱 大大地减少了下蹲的次数。 不难发现，这种设计就是利用了 80/20原理。 80/20原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了 80%的时间，你也只能取得 20%的成效。 所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花 20%的时间，即可取得 80%的成效。 掌握重点可以让你的工作计划不致偏差。 一旦一项工作计划成为危机时，犯错的几率就会增加。 我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中；但是有效进行时间管理的人，总是确保最关键的 20%的活动具有最高的 优先级。 原则之五：与别人的时间取得协作 任何人类的组织，不论大小，都有其周而复始的节奏性、周期性；而我们作为社会或是团体组织中的一员，毫无疑问地要与周边部门或人发生必然的联系。 在这种情况下，我们需要互相尊重对方的时间安排，也就是说要与别人的时间取得协作。 认清并适应组织的节奏性与周期性是成功的要素。 你也许拥有全世界最伟大的广告构想，但是如果你在各公司都已经做完广告预算后才提出你的构想，你可能就不会有太好的运气，可能要等到几个月后，你的构想才会被慎重考虑，甚至可能会一不小心扔到 垃圾桶里去。 第 14 页 共 23 页 同样地，当我们需要到某一部门去参观学习，也需要提前与该部门人员进行预约，双方共同达成一个有关时间、地点、人员安排等等的约定。 否则，突如其来的打扰会令对方措手不及，甚至有可能将你拒之门外。 大家想想，我们是不是也在经常抱怨外部的打扰（电话、来访等）、突发事件。 既然如此，我们是不是也应该站在对方的角度考虑问题，严格要求自己，提前做好计划。