[管理学]校长领导力的开发与提升by郑金洲

[管理学]校长领导力的开发与提升by郑金洲内容摘要：

内容。 而常州市政府自感在“苏锡常”地区发展偏慢，要迎头赶上，实现跨越式的发展，因此对中央政策做出了与深圳截然相反的解读，决定发展钢铁工业 这种高污染行业 ， 并 大量占用耕地，结果常州市政府相关责任人受到查处 ，这就恰恰是政策解读出了问题。 因此政策解读是一个大方向，提高校长的政策解读能力是非常重要的，要能正确领会上级领导的政策内容和导向， 明白 有些事情“只做不说”、有些事情“只说不做”、而有些事情需要“既说又做” ，这对于形成正确决策是至关重要的。 这种政策解读水平是需要不断地加以提升的，当然还要考虑到解读的立场、角度问题。 去年 11 月，美国媒体对于一张“ ”汶川地震照片的解读，由于解读角度不同，得出与中国国内媒体大相径庭的结论。 “ ”汶川地震之后，一个叫吴家方 的中年男子将自己遇难的妻子背回故乡的照片广为流传，中央电视台等主流媒体相继采访过他。 从这张照片中，看到了中华民族的传统美德，看到了吴家方对他的妻子有情有义的一面。 在这个过程中，中国媒体更多地从道德的角度加以解读。 而美国媒体的解读让人大吃一惊， 他们认为通过这张照片可以看出当时中国政府对于受灾百姓的 救助力度不足，以至于百姓要靠一己之力才能将遇难的亲属运送回老家，他们解读出的是中国政府在百姓民众遭受自然灾害之后的不作为。 同样一张照片，中国媒体从个人道德层面解读，而美国媒体从政府公共治理的角度加以分析，导致解读结果 截然相反，因此分析的角度与立场对于政策解读有非常大的影响。 十年前讲到校长的战略领导力，几乎被人看做是笑话，当时认为校长只需要执行力，只需要把教育局的政策贯彻到位。 而现在的校长，需要 “ 谋全局、看大势、出大策 ”。 战略领导力，对于校长来说，就是谋划学校发展、确定学校战略定位、提出学校发展愿景。 以前“千校一面”，校长不需要操心这些事情 ， 只要找到一两个“ 典型 办学 模式 ” 推广学习就可以。 现在这种情况一去不复返了。 在强调“校本”、 强调 “特色立校、特色强校、特色兴校 ”、强调“扩大学校办学自主权”的今天， 再找不到一模一样的两所学校，意味着每一个校长都要直面学校的特殊情况，挖掘学校的办学资源，形成学校独有的发展特色。 需要各位校长改变 思维模式，增强把握大局大势的能力。 首先， 校长要能看到普通教职工看不到的远方，要能够预见、预测学校未来的发展趋势和方向。 按毛泽东的话 “领导就是预见”，预见能力越强，领导力体现的越充分。 同时，校长还要经常想教职工想不到的事情。 学校如何发展、如何安排学校组织架构、学校体制基础怎么完善、学校发展的理念愿景是什么，这些方面更多的需要校长来思考。 最后，校长要做教职工很难去做的事情。 学校内部关 系的协调、学校对外通联的疏导也要靠校长完成， 校长只陷于事务性的工作是不够的。 以上的三个方面做好了，很大程度上，校长的职责就呈现出来了。 在学校的发展过程中，发现问题不稀奇，关键是要在其中找到根本性的、亟须解决问题。 管理学大师德鲁克说过：“问对问题是领导的开始”。 校长作为学校领导开展工作时，逻辑起点就在于寻找学校中最关键、最根本的问题。 德鲁克还说过：“二十世纪是‘说’的世纪，二十一世纪是‘问’的世纪”。 建议读下德鲁克的著作《有效的管理者》，他不属于学院派，属于是经验派，他的一些管理理念、主张 恰恰对于学校管理是非常有启示意义的。 作为一名领导，问问题的时候，就是在了解相关情况，就是在确立下属努力的方向。 而且问的时候，下属必须要有回应，应该是互动的关系，形成对问题的共同关注。 美国通用公司的前 CEO 杰克•韦尔奇自称是德鲁克的学生，将前面那句话修改了一下：“领导者要遵守的八大准则之一，就是要问出其所在企业中最关键、最根本的问题，要求下属付诸行动解决这个问题。 ” 上海市委书记俞正声同志调研的时候就是“问题式的调研”。 去年年初，俞正声同志到一个中学调研，直奔校长办公室询问收费情况和经费使用情况，校长支支吾吾地答不出， 就转而继续询问会计，会计看到校长在场也不敢说实话，最后俞正声干脆把学校账本借回去看。 从这个例子就可以看出，领导应该学会问最深刻、最尖锐的问题 ，了解最真实的情况，然后形成恰当的决策。 所以，捕捉关键问题是形成决策的基本来源。 陈云同志说：“作为一个领导同志， 80%的时间应该用来调查研究， 20%的时间进行决策。 ”而现在很多干部恰恰是反的，“二八 开”颠倒过来， 20%时间调查研究， 80%时间在决策。 这种决策方式容易导致脱离客观事实，作为领导最忌讳的就是只从一个角度得出对一个事物整体性的结论，因此必须从多角度调查了解才能形成对某一事物的正确把握。 事物往往有多个方面，作为领导仅仅只看到一个方面，没有看到其它侧面的时候 ，所形成的决定决策很有可能是错误的，很有可能失去对问题的真正关注。 三峡大坝的总设计师在接受采访的时候被问到谁对三峡大坝的建设贡献最大， 他回答说：“三峡大坝建设计划的反对者对建设的贡献最大。 ”恰恰是这些反对声音的存在，让三峡大坝从设计到施工的各 个环节才尽量避免产生了一系列问题。 日常的工作中，也应该注意到：很多成熟、老练的干部到一个新单位后，除了日常管理，很少马上做出重大决策。 两、三个月时间基本上就是做调研，熟悉人员和工作情况， 等相关的情况都了解后，再开始形成战略性的思维。 调查研究是决策的重要前提。 领导要能够容人，要能够听进不同的意见，所谓的“偏听偏信”就是某一个下属的观点成了领导的观点，某一个下属的判断成了 领导 的判断。 领导多听取一些意见，可以为决策打下见识的基础。 西方大的公司企业有一条不成文的规矩：假如在形成一个决策的时候没有 听到不同的声音，就先不要做出这个决策，直到听到了不同的意见。 听取不同的意见，是为了决策内容能在执行过程中避免一系列的问题。 所以决策能力一般是通过以上的五个方面得到进一步的强化开发。 谈完决策力，下面来看看沟通能力。 在校长领导力的构成中，沟通力发挥的作用也是至关重要。 去年，美国一家咨询公司调查了三百位成功的领导者，“请问，在您的成长和发展当中，哪种能力是最为关键的。 ”结果， 85%的人回答之所以成功在于自身的沟通能力是优异的，只有不到 15%的人认为业务能力是自身成功的关键。 校长们也应该审视自身，能走到现在的领 导岗位，哪种能力发挥的作用最为明显。 可能会有业务能力的因素，但能走上领导岗位，更多的是要依靠管理能力，而管理过程中就是以沟通作为基础。 按美国通用公司的前 CEO 杰克•韦尔奇的说法：“管理是什么。 管理就是沟通、沟通、。