[62-018]中远集团总部管理模式诊断

[62-018]中远集团总部管理模式诊断内容摘要：

品部电机自动化交通系统无源件及电子管电动机械元件汽车公共通信网络能源传输视听系统医疗工程私人通信系统工业及大楼系统网络系统半导体电子防御动力及标准件 集团财务S I E M E N S N I X D O R F A G 科研发展中心 集团沟通公用设施服务人事服务计算机网络经济研究及公关人力资源开发生产及物流计划发展中心O S R A M 有限责任公司独立法人实体地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理事业部总部横向协调职能部门 总部服务机构 戴姆勒 奔驰康采恩M er ce d es B enz梅赛德斯 奔驰AD R ANZ戴姆勒 奔驰工业DA S A戴姆勒 奔驰航空戴姆勒 奔驰de bi s私人轿车商业用车铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术航空学宇航学军用和民用系统发动机其它贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产战略控股实例 — Da im le r B en z 上海机电控股（集团）公司管理模式演变过程： S BU 战略经营单位概念 从控股公司总体考虑，第二级的集团型子公司是实施控股集团总战略的经营单位，故可称为 Str a te gicB us i n e s s U nits ( SB U ) ， SB U 可大可小，下面还可设若干子公司或事业部。 SB U 的另一含义是指目前的直属厂或公司将通过重组后演变成新的战略性经营单位。 若干 SB U 又可再合成 SB G （ St r a te gic B u s ine s s G r ou p) 战略群。 战略群 SB G 是具备制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益及人事管理。 上海机电工业管理局政府行政管理上海机电控股（集团）公司董事会战略控股 操作控股为主上海机电控股（集团）公司董事会战略控股 财务控股为主上海电汽集团董事会战略财务控股为主S B GS B US B US B G上海电汽集团董事会财务控股19 9 5 19 9 6 19 9 7 19 9 8 未来S B G在访谈中，绝大多数中远干部也希望集团高层领导能够定位在 “ 抓大事、用好人、敢放权，重监控 ”中远集团最高层管理层目前的主要职责体现在•量大决策：投资、用人、资金协调工作行政管理工作计划制定和政府沟通工作目标制定、对下级考核管理细节多，大局观不强抓生产、安全、突发性事务多不够明确今后最高领导层的职责主要是抓大事• 制定战略决策，资产、资金运作促进政府、行业政策制定，为二级公司服务把握宏观机会，企业文化注重调研用好人敢放权重监控用对人，用好人激励和约束机制要强化领导思想应更加开放管大不管小•在业务范围内要有下放权力的魄力加强监督效益考核指标要更细• 量大决策：投资、用人、资金• 协调工作• 行政管理工作• 计划制定和政府沟通• 工作目标制定、对下级考核• 管理细节多，大局观不强• 抓生产、安全、突发性事务多• 不够明确 • 管大不管小• 在业务范围内要有下放权力的魄力• 加强监督• 效益考核指标要更细 2. 竞争环境变化导致世界航运 /运输集团近年来对其组织结构大幅度调整 航运市场竞争加剧主要表现在以下方面（详见战略组报告）  门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度。  营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程。  运力增长超 过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平衡在压低运价的同时又加大控制成本的压力。  更注重规模经济，提高竞争参与者兼并和联合的速度，使市场两极化趋势加剧。 世界航运领域的主要对手已经构筑了新的竞争平台通过兼并扩大规模 加大资本投入量 以陆上控制海上•韩韩进控股德国胜利铁铁行和渣华的合并马马士基与海陆的合并东东方海皇收购美国总统轮船• 订建造更大更快的集装箱船（ 8000 T E U ）投投资更专业的码头及转运集散中心开开发更完善的信息系统及沟通客户的网络互动手段• 控控制具有战略意义的码头（马士基，长荣）强强化对一体化物流链的控制来确保和客户的联系，保证货源获获取物流服务的增值回报（ APL 收入的 2 5 % 来自物流 ）主要竞争对手们已经从实力上和中远进一步拉开了距离，若中远经营和财务状况进一步恶化，实现全球承运人的长期主业战略目标则更加困难。 而日趋白热化的中国本土竞争中 ， 中远也一直处于被动的守势中远货运市场占有率的变化趋势0%10%20%30%40%50%60%19 80 年 19 96 年 19 97 年 19 99 年• 小兄弟 “ 中海 ” 及 “ 中国外运 ” 在远洋运输领域表现活跃，不断侵蚀中远的地区性航线业务船公司之间的竞争的要害是揽货，中外运的货代系统包揽了全国四分之一的货物运量，营业额为 70 亿人民币（约占货代行业总收入的 4 0 % ），中远系统仅占有 15% 的市场份额资班轮在国际干线班轮和内支线分别已占到4 8 . 6 % 和 4 5 % 的份额，世界主要班轮公司的主干线船都挂靠中国港口•在一些口岸，外代公司的市场占有率从传统的超过 7 0 % 下滑到 3 0 % 左右来源：中远内部资料 马士基两年前调整后的组织结构图业务发展理事会 全球营销委员会班轮调度委员会航线管理中心经理财务经理系统管理经理商务及后勤经理地区办事处 地区办事处 地区办事处美洲分部地区办事处 地区办事处 地区办事处欧洲分部地区办事处 地区办事处 地区办事处亚洲分部总裁 马士基组织三个层次的职能分工如下：总部：决策和考核中心地区分部：经营和监控中心地区营销办事处：成本中心 制订重大的决策和策略 与大客户建立长期联系 审核舱位、船期和调度业务 核查业绩，拟定改进措施 制订预算 为地区办事处订立具体业务目标 统管为本地区的各条航线 重点营销 成本控制中心 在地区分部规定的运价收入框架内，决定具体运价• 具体营销业务 尽管中远集团领导希望通过实施 “营销一体化 ”来应对竞争环境恶化带来的挑战，但在实际推进过程中，缺乏内部共 识以及有力实施手段。 主要的争议表现在： 海外的揽货能力到底如何加强。 如何争取全球性直接客户 是否应该确定地区重点和阶段目标 管理一体化是否意味产权 /人事权的一体化 内部激励机制如何落实。 能否学到马士基的目标管理及预算控制手段 管理素质 /手段如何跟上管理范围 /复杂度的提高 海外平台与船公司的关系。 中货、外代、中集三者之间的关系。 功能管理和航线管理的关系。 信息系统的规划和引入方式。 而目前集团内部批评营销一体化的声音也很尖锐： “缺少信息系统，集装箱运输现在是有网无络 ” “营销一体化问题很大，原 „四条标准 ‟哪条都不符 ” “不解决围绕船还是围绕客户，营销一体化是本末倒置 ” “理解过于简单，只要与集装箱有关就统统并到一块，这样做既危险又没能发挥中远的优势 ” “营销一体化若只是单一利润中心，利益才有可能一致，现在多利润中心，利益一定冲突 ” “总部对海外网点考核效益，中集运考核箱量和箱管费，指标冲突 ” ——部分访谈对象（二级公司的管理人员） 项目组认为，竞争压力将迫使中远集团管理模式朝下列方向调整：  营销一体化将从“以运力为中心”转为“以客户为中心”，加大和建立与重要直接客户沟通和联合  结合航线管 理、重点地区和客户营销将运价的管理权向一线下放，加快竞争反应速度  充分调动员工积极性，加速以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动  合理设置投资、利润和成本中心，调整考核指标、更多引入市场机制、使二级经营单位的业绩和总部职能部门的附加值，更加透明更易监控。  真正研究市场反馈信息、加强上下决策沟通 3. 中远集团转制和建立母子公司体制的需要 中远对建立母子公司的需求中远对 “ 产权管理模式 ” （控股管理模式）的理解•向子公司委派董事、监事、参与决策对权益的保值增值实施动态管理派出财务总监提名总经理完善基础管理，尤其是成本控制注：《中远发展战略》、《中远集团体制改革试点方案》（第 4 稿）如何实现产权控股而不是 “ 空股 ”。 • 中远远输总公司尚未得到国家正式的资产经营授权，以出资人身份明确和外代、中燃、中汽的关系• 在二级公司建立董事会及相应的法人治理结构• 确保集团战略的一致性，经营策略上的协同性• 便于资本运作• 向子公司委派董事、监事、参与决策• 对权益的保值增值实施动态管理• 派出财务总监• 提名总经理• 完善基础管理，尤其是成本控制中远集团正确提出了通过制度创新来保障总体发展战略实施的思路，但在如何运用好母子公司体制，如何变行政管理为产权管理等问题上，认识仍需要进一步深化 公司体制，如何变行政管理为产权管理等问题上，认识仍需进一步深化 中远管理模式改进组织方案的制定还须取决于对下列问题的明确：  业务分块及分类的管理有效性  过渡期组织形 式与最终组织结构目标设定  控股公司总部的功能配置及控股结构  重新审订公司章程及工作业务规则  决定治理结构和控制子公司的合同内容（如控制和利润上交协议）  重新制订投资审批程序  引入新型的计划，预算人事管理和报告制度，建立合适的内部监督系统  建立集团高层管理干部培训和人力资源开发系统 结合上述三个方面的讨论，项目组初步提出以下关于中远集团管理模式和总部功能调整的对策设想，并将在下一阶段项目进程中更多听取中远内部意见，共同完善对策和制订细化方案。  明确总部的战略和财务控制导向定位，过渡期将保留对航运主业调整及 营销一体化实施过程控制的操作型管理，但集团的战略管理和主业操作管理部门应尽量明确分离。  围绕集团战略设置对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，协调功能  放权、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任  对专业化公司尽量采用市场化方式考核  大大强化财务部门的全面计划、预算和监控职能  按照市场竞争阶段，集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励  加强集团文化和品牌战略的管理功能  强化副总裁的业绩责任，并设立若干经营决策的专门委员会  专业化机构从事集团内资源 化重组和资产托管、经营业务  按阶段、分步骤推进全集团的改制和转换经营机制过程 总部组织结构及职能的合理分流控股（集团）公司管理方案选择不同代表性的 S B U 进行试点在部分 S B U 推广全面改制推进进一步完善信息反馈、调整优化细化调整 总体框架和改制目标的确立细化和完善功能及管理权限中远集团公司推进其全面改制应采取循序渐进过程注： S B U 指二级战略经营单位具有代表性的 S B U结合行业 / 产品 / 市场战略进行改制实施尽早见效，增强信心联合项目组成员的培养锻炼 / 扩大培训范围探索合理的评价体系渐进推进，减少负面影响管理制度的进一步完善联合项目成员作为改革的推进者人员的大规模培训在短期内有效完成全面改制形成有特色的集团文化提高集团整体竞争优势提高员工素质• 具有代表性的 S BU• 结合行业／产品／市场战略进行改制• 实施尽早见效，增强信心• 联合项目组成员的培养锻炼／扩大增训范围• 探索合理的评价体系• 渐进推进，减少负面影响• 管理制度的进一步完善• 联合项目成员作为改革的推进者• 人员的大规模培训• 在短期内有效完成全面改制• 形成有特色的集团文化• 提高集团整体竞争优势• 提高员工素质 《 2020 房地产营销策划大全》 内容简介： 一、包含本站六大版块内容：研究报告、规划设计、项目工程、营销。