yyyy药店品类管理知识汇总

yyyy药店品类管理知识汇总内容摘要：

家庭健康用品、便利品。 明确了门店的按功能分、按销售量进行分类，可以明确哪些商品是给门店带来客流量的商品，哪些是给门店带来高利的商品，用2：8原则的黄金法则来做好商品管理。 代表药店形象，目标顾客有时会不顾成本前来购物。 连锁药店经营的营养滋补的目标性品类是：成人维生素。 目标性品牌：施尔康、善存、双鹤、金维他。 与供应商合作：高度重视制造商在品类管理中的重要作用，为门店提供最新的消费者的消费知识，进一步了解品类的在门店的销售信息，共同实施品类管理，用POS数据分析本月的商品销售，哪些品类畅销、哪些品类平销、哪些品类滞销。 调查：每个品类发展趋势、商品使用习惯等。 购物者调查：采取品类购买决策树、家庭购物日记、购物者问卷调查等，品类管理：品类组合优化/陈列、新品引进、高效的促销。 例如：一起制订促销计划、高效实施，共同开发新产品。 4应用在品类管理的信息技术：1）顾客研究系统：市场/顾客调查数据库，会员数据库，团购数据库，购物篮分析（POS数据）2）品类管理系统：跨品类分析，商品组合分析与优化工具，货架管理/商店布局管理工具，定价与促销计划与分析工具，新品引进评估工具，利润/成本核算工具，品类绩效衡量工具。 3）供应链管理：自动建议订单系统，供应商管理库存/联合管理库存系统VMI/CMI，仓库/运输扫描技术，电子数据交换EDI，B2B电子商务等。 品类管理实施10步骤：用2个月对连锁药店的现状评估，关键高层是否会参与、信息系统是否支持、是否具有品类经理的潜在人才。 连锁药店意付出金钱和时间吗。 用2个月设计品类管理流程，各部门职责怎样随品类管理进行而变化。 品类经理的责任和作用。 用3个月调整组织结构，关键：确定一家门店首先开始试行品类管理流程。 店长担任品类经理。 品类经理向谁汇报。 薪酬机制需要变化吗。 公司结构需要怎样的变化。 用3个月开始建设与供应商的合作性联系关键：首先从什么品类开始。 与哪些供应商合作。 这些供应商可以提供足够的交换信息吗。 用4个月培训品类管理干部关键：品类经理明确自己的职责吗。 有合适的培训工具吗。 有持续有效的培训计划吗。 用6个月来着手信息系统升级。 关键：硬件和软件准备是否充分。 POS数据系统是否完善。 会计系统是否可以提供用于品类分析的数据。 用2个月对员工进行培训关键：其他部门对于品类管理的理解程度。 门店营运人员需要怎样的品类管理培训。 如何让品类管理成为门店营运的助力而非阻力。 用3个月试验品类管理流程关键：选择一个部门或者一个部门的某些品类对品类管理流程进行测试和评价。 是否有可以改善的地方。 如何进一步提高品类经理的技能。 用3个月实施改进了的信息系统关键：目前软件和硬件需要进一步改善吗。 品类经理是否有效使用现有的软件。 他们需要进一步的培训吗。 用9个月全面推广关键：分阶段在不同的部门推行。 在其他部门实施品类管理的时间表是怎样的?各个部门需要怎样的培训和系统。 连锁药店在实施品类管理时，应制定严格的考核办法，从销售额、来客数、客单价、利率、毛利额、动销率、促销提成等七个方面，分别对商品部、采购部、门店部、店长、店员进行奖惩。 以确保品类管理沿着正确轨道进行，防止一味扁面追求销售额，或扁面追毛利额。 在增加客流量的前提下，提高客单价，尽量平衡名牌品种与高毛利品种、客流量与客单价的关系，这是实施品种管理的宗旨和目的。 药店管理：如何提升零售药店人效人力资源是企业的第一资源，实现企业人力资源效益最大化，是企业管理者孜孜不倦所追求的目标。 医药零售行业相对于其他行业更倚重于人力资源，因此，也更加关注人效提升。 然而，人力资源不像其它物质资源那样，经过适当的方式投入就会有所回报。 鉴于人力资源的特殊性，人们不断探索有效提升人效的办法，绩效管理思想的引入，仿佛让大家看到了曙光，因此，很多企业纷纷准备开始或已经开始实施绩效考核，以为只要绩效考核做得好，奖惩力度够，人效提升是自然而然的事，但现实往往不如憧憬那般美好。 其实，任何一种管理工具的使用使有其背景的，很多企业甚至连员工绩效不佳的根本原因到底是什么都没有搞清楚，就匆匆茫茫实施绩效管理，效果不理想那是很正常的事。 事实上，影响员工绩效的因素是多方面的，大致说来，主要有四方面：是否知道做什么，是否知道如何做，是否愿意做，是否允许做。 一、员工是否知道做什么 员工如果连该做什么都不知道，高绩效根本无从谈起。 让员工清楚知道该做什么、该做到什么地步，这本是一个最基本的要求，但很多企业都达不到，尤其当企业发生重大变化，比如企业战略转型后，门店员工的职责重点本应随之发生变化，比如靠服务差异化竞争和靠价格竞争的职责是不同的，但员工实际上还是按照之前的职责去开展工作，绩效不佳也就无可厚非。 绩效是效率与效果的结合。 让员工清楚自己的职责、流程，能够保证工作效率，而绩效标准则确保员工的工作效果符合要求。 解决这一问题，企业只需根据战略需要，确定企业各项业务流程，并在此基础上形成部门、岗位职责、标准。 当然，这些职责、流程、标准不能只停留在文件层面，要让员工知道、理解、认同、执行，才可能发挥真正效果。 二、员工是否知道如何做员工不知道该如何做，也是导致员工业绩不佳的原因。 如果员工的基本用药常识、保健知识、销售技能、疑问处理经验等达不到完成销售任务所需要求，即使员工非常希望把工作做好，也不可能取得良好绩效。 解决员工是否知道该如何做的问题，可以从两个方面考虑：一方面明确工作规范，降低工作的难度。 通过对每一项工作任务的分析，形成最佳实践并固化下来，员工只需按照规范操作即可。 另一方面，通过培训提升员工技能。 建立企业培训体系，这包括教师队伍建设、课程开发、培训需求调查、培训组织、培训评估、晋升等体系。 对员工完成工作所需掌握的知识、技能进行培训，并不断积累经验并分享，提升员工综合素质。 三、员工是否愿意做 员工工作积极性不高，被普遍认为是导致员工业绩不佳的因素。 意愿是员工将知识、技能等转化为结果的催化剂，如果员工对于取得优秀绩效的意愿不强烈，能力再强也无济于事。 但影响员工意愿的因素是多方面的，包括员工的工作动机、价值观以及企业的激励机制等。 解决员工主观意愿问题，需要从人力资源各环节入手，比如招聘时选择选择那些求职动机符合公司要求、价值观与企业文化相一致、个性特征适合该岗位的人，并通过后期职业生涯规划、培训、激励等，让员工爱岗敬业，与企业共同成长。 当然，员工意愿有很强的主观性，不是企业想改就实现的。 如果员工因为工作动机、价值观与企业的要求不一致，企业必须予以淘汰，以避免造成更大范围的影响。 而如果是因为激励机制的原因，则需要重新审视内部的相关制度，构建合理的激励机制。 四、员工是否允许做 实际上，业绩不佳并不都是员工的原因，客观条件也会影响员工业绩，企业不能总是让员工“吃药”，要审视一下为员工所提供的资源是否有利于产生高绩效。 比如商品是否适销、质量是否可靠、价格是否合理等，企业宣传、厂家支持是否到位等。 此外，还需要考虑组织非正式文化，实际上，组织内的非正式文化对员工行为的影响力度比正式文化更大。 尤其当班组成员倡导的文化与企业文化相抵触，将制约员工能力的发挥，影响绩效。 解决员工所需资源不足的问题，需要企业树立服务的观念，总部为门店服务，上级为下属服务，员工为顾客服务。 上级及时了解员工需求，提供必要的支持，帮助员工更好完成工作。 而非正式文化的引导，则需要基层管理者的大力投入。 一方面要以身作则，积极宣扬正确的思想观念，倡导正确的行为，不能在员工面前表现出与企业文化、社会主流文化相背的做法。 另一方面，要正确引导消极、负面思想，及时纠正不正之风。 可见，影响员工的绩效的原因是多方面的，在采取措施提升员工绩效之前，需要明确员工出现了什么问题，然后再采取针对性地措施。 当然，提升员工人效是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，笔者的分析也只能是浮光掠影。 企业发展是个循序渐进的过程，不可能一步到位，首先选择最短的那块板开始弥补，形成循环上升。 商品管理：连锁药店营销的利润战略 连锁药店的商品采购对门店经营利润是影响相当大的一个因素。 要进行科学合理的商品采购，前提是各门店准确的商品定位。 而商品的准确定位的重点是如何满足目标顾客的需求，这将直接关系门店的销售收入和今后在顾客心目中的形象。 因此，不少连锁药店将商品管理当作了一项营销战略对待。 商品定位：满足目标顾客需求　　商品定位，是指连锁药店依据自己的开店策略，针对目标顾客确定经营商品的结构，实现商品配置的最优化。 比如一个瞄准中老年顾客的门店，就要将高血压、高血脂、动脉硬化、心绞痛、糖尿病、肝胆疾病、风湿病、哮喘病等疾患的常用药品准备齐全，这些品种应占门店商品的40％左右。 同时，还应采用低价策略来吸引中老年顾客，而且这些药品还应该是品牌产品，是市场上“卖穿”了的品种。 而对一般性治疗药品，则宜采用平价策略来销售，这部分商品也应占门店商品的40％左右。 剩下的20％可以配备一些工商合作的品类和独家代理品种等高毛利商品。 商品定位要通过对门店商圈内目标顾客的消费习惯、购药水平等因素分析来设定。 商品分类：坚持“三个有利于”　　商品分类，是连锁门店非常重要的一项工作。 分类得当，有利于对销售进行管理控制。 否则容易弄得一团糟。 因此，在做商品分类时，应多方面慎重考虑，要同时从经营者及顾客两方面进行考虑。 根据经营目标和管理目的的不同，连锁药店可从多个角度对商品进行分类，但应以其中的一种作为主分类法。 按药品分类管理的相关政策规定，按用途，药店可分为处方药区、非处方药区、非药品区、中药饮片区、医疗器械区等；按商品储存条件，可分为常温、阴凉、冷藏等类别；按消费方式，可分为目标品类、常规品类、季节品类、冷背品类、便利品类等；按商品的销售贡献率，可分为A类商品（销售额占70％左右）、B类商品（销售额占20％左右）、C类商品（销售额占10％左右）等；还可以划分主力商品、辅助商品、畅销商品、一般销售商品等。 在零售连锁药店，一般将商品按功能划分为七大类：处方药、非处方药、中药饮片、保健食品、美容护理品、家庭健康用品、便利品。 其中又分为44个中类和183个小类。 商品分类是商品定位展开的最基本的工作，在进行商品分类时，要针对所有的商品，配合销售计划、门店设计及商品陈列的重点展开。 商品分类要充分考虑不同门店的商圈个性及当地的消费特点，力求做到兼顾不同顾客、充分满足顾客需求，以扩大销售份额。 商品分类应该体现连锁药店的商品经营策略，具体应坚持“三个有利于”：有利于门店商品组合配置与陈列，有利于消费者选购，有利于商品管理及信息自动化管理。 同时还要考虑延续性、前瞻性和相对稳定性。 商品组合：以提升销售业绩为前提　　目前连锁药店大都实行大、中、小分类法，从有实际销售的小类商品开始分起，将一个个小类商品串联起来，然后进行有效的商品组合。 合理、恰当的商品组合，对药店销售业绩的提升具有不可替代的作用。 为此，药店要处理好单品、商品系列和商品群三者的关系。 单品就是指包含特定属性的商品种类。 具体而言，单品的自然属性是指商品的宽度（商品的种类数）、深度（一种商品的不同型号、规格、等级等）。 商品的宽度愈宽，其综合性程度就越高；商品的深度愈深，其专业化程度和商品之间的关联性也就愈强。 连锁药店商品组合的宽度和深度都必须适度，必须根据各门店的特性和所处商圈的条件等综合来加以确定。 商品系列具有一定的固定性。 有的商品系列，是由于其中的商品均能满足顾客某种同类需求而组成的，如替代性商品；有的是其中的商品必须配套在一起使用或售给同类顾客才能正常使用，如互补性商品；有的可能同属一定价格范围内，此时的商品系列，又由若干个目录上的具体品名和型号的产品项目组成。 商品群是连锁药店商品竞争的基本战略单位，是指根据消费者的需求变化，组合成有创意主题的商品集合。 如按消费的季节性组合，按节假日的消费习惯组合，按消费的便利性组合，按商品的用途组合等。 商品群的推出，可以打破原来的商品分类法，将使商品的组合功能更为有效，从而较好地促进销售。 连锁药店“健康商业模式”思考 一，新医改对药店零售产生了深远的影响，包括工业和终端都在商业模式上进行了不少尝试。 第七届药店经理人高峰论坛希望在传统路径和未来路径两方面给予药店经理人实效的思维冲击。 我们所提倡的健康模式可以是什么。 可以给企业和药店，商业什么样的未来。 答：健康事业模式的核心是：以消费者为中心，以消费者的去求为中心，根据消费者的需求构建产品结构和服务模式，以给消费者提供物超所值的服务来生产盈利。 尤其是品牌药的回归将成为必然趋势。 健康模式的第二重要的是与时俱进、快速应变。 医改是医改，不是药改，药品经营只能适应和配合新医改的变化，因此连锁药店必须快速调整自己的品类结构、重庆确定自己的定位、界定自己的服务、确定自己的商业盈利模式，以快速应变构筑核心竞争力。 第三：健康事业模式是差异化的定位和核心竞争力、不是价格战，也不是拦截品牌药、更不是一味强行主推高毛利产品。 第四：健康事业模式是回归零售的本质，药品零售的本质一是真正高水平的药学服务、以顾客利益为导向的药学服务；二是方便性，零售的便利是消费者不去医疗机构的主要动因，第三是相对便宜。 但便宜是相对的不是绝对的。 二，现在药店在做的一些转型，比如说多元化，比如说传统药店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商业模式。 [an error occurred while processing this directive]本文发表于博锐管理在线| |33　　新医改下，连锁药店转型时必然的，早转早一天走出困境，大家不要怀疑新医改政府推动的力度，这是。