如何建设与管理销售队伍-秦毅

如何建设与管理销售队伍-秦毅内容摘要：

面试过程中易产生的误区 第七讲 “放单飞”前的专项训练 一． 销售训练中常见的问题 1. 无培训体系做依托 2. 经理忙于 事务 ， 被 动应付 如何建设与管理销售队伍 14 3. 不讲求必要的方式、方法。 观念为导向的培训，技能为导向的培训。 最理想的培训是研讨和情景演练。 4. 师傅带徒弟 ，低水平复制。 好的东西只学了三分，坏的东西全学了，一代不如一代。 5. 忽视案例和文本化的积累。 虽然有早晚会研讨，但是没有书面化地将好的案例和经验写下来，只会造成流失。 6. 无视理念和行为的差距。 仅仅是听懂了是不够的，还要反反复复去练习，才能够真正去掌握。 知易而行难。 新的知识技能必须有一个练习固化的过程，否则一到客户那里，一紧张哆嗦，以前的习惯性语言又出来了，结果新的方法又没有用到。 二． “放单飞”前的系统训练 系统培训的“四个冲程”： 入职强化训练 －－专项销售训练 （维持至少三周时间） －－ 随岗针对辅导 和周期集训轮训 “放单飞”前八项训练： 及产品问答 特别说明： 1.“拿客户练手” 如何建设与管理销售队伍 15 ，随岗固化 第八讲 销售队伍的控制要点 一．“四把钢钩”管理模式 控制的几 个方面 ，拜访有价值的客户。 ，各个客户的进程情况 控制，考勤培训等 考核 有效控制的四个夹角（钢钩） ：。 无论是效率型还是效能型必须有例会制度，不同的是效率型的是早晚例会，周例会，月例会等等；而效能型的例会时间稍长一点，周例会，月例会。 一对一的工作汇报。 日计划表、周计划表、月计划表、工作日志、客户档案、竞争对手资料。 第一把钢钩：销售例会 二．销售例会的目的、内容及注意点 如何建设与管理销售队伍 16 销售例会的目的：。 公司政策、市场形势等等，让大家有种冲劲。 训。 先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。 销售例会内容： ，新的卖点，好的卖点发掘。 竞争对手资料的收集 ，什么时候让价等等 销售例会的注意点：。 有话则长，无话则短。 给销售人员留点私人时间。 把提纲列出来，系统地讨论。 注意：大堂表扬，密室批评。 否则会容易影响士气和团队氛围。 而且密室批评可以保留个人面子。 有销售经理认为在大 会上批评个人可以杀一儆百，可是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。 在大堂中要注意赞扬，营造正面气氛，抛弃掉那种想杀一儆百的想法。 出了问题，其实组织里大家都明白。 注意不要批评个体。 如何建设与管理销售队伍 17。 这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大家都觉得把这个问题都甩给经理，甩给公司。 对于现实的问题，如竞争对手价格的确比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的问题不要在大众场合探讨。 第二把 钢钩：随访观察。 单独拜访和跟随拜访，考察销售人员工作 三． 随访观察时的注意点 1. 要有一定的单独出访量。 对一些重点大客户要定时拜访。 2. 要把握分寸。 对于客户一些要求，不要急着表态，即使可以满足客户的要求，也要通过 负责的 业务代表去传达，否则 经理大包大揽， 以后这个业务代表的创造力受到伤害。 3. 不要急于指点。 有问题先沉淀下来，后来再描述 4. 多看、多问、多听、多 记。 5. 要“想着说”不要“强着说” 第九讲 管理表格的设计与推行 第三把钢钩：管理表格。 是管理销售人员最有效的方法之一 一． 管理控制表格的要点 设计要点：。 平 均每天填写时间不可超过半个小时。 应该有一定的查处力度 1. 修正 如何建设与管理销售队伍 18 销售人员的时间分配 ： 50％的时间放在跟客户直接相关上； 30％时间放在支持客户或者自己做支持客户的相关工作上，如参加例会，培训； 20％零散时间。 二． 五 大基础管理表格 1. 月度工作计划表。 一般在每月 25 号左右，回顾这个月的工作计划下个月的工作。 回顾部分主要是优点和不足，一定要写明具体原因，言之有物。 下个月的计划主要是三大目标，例如说我下个月要整理我所有的客户资料，我下个月有三个大客户过生日， 我怎么样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。 2. 周工作计划。 本周大事主要是两大目标，如写计划书阿，只写与工作相关的事情。 每周五的下午要填好。 3. 工作日志。 一天的工作记录，每天下班之前填好。 注意：只填写与工作相关的内容；在审核中注意如果是效率型的销售团队每天都要查看，如果是效能型的销售团队保持抽查就可以拉。 每月计划中的目标要在周计划中具体体现，同样，周计划的大事目标也应该与日志中的对应想匹配，日志中的计划应该跟客户的资料相匹配。 4. 客户档案表 防止业务代表把客户带跑要注意三点问题：（ 1）跟重点客户要进行多 点接触，至少三个点：【 1】销售经理要亲自接触；【 2】相关技术和支持部门要接触；【 3】相关财务和物流部门要接触。 （ 2）把握进程，绑住客户。 方案展示阶段销售经理应该要介入。 （ 3）运用基本的管理软件，把客户的信息集成管理起来。 5. 竞争对手的信息表 如何建设与管理销售队伍 19 第十讲 销售人员的工作述职与沟通 第四把钢钩：工作述职。 一定是一对一的单独述职。 最好是一个月一次。 每次一个半小时左右。 一个好的工作述职，来自于平时的工作观察积累，首先 第一点准备： 销售经理对业务代表一段时间内的工作日志或者周计划进行分析。 比如说销售经理25 号就找该 业务人员的四个周的周计划，甚至把工作日志都调出来，查看该业务人员平时这些计划完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都可以看出来。 第二点准备：销售经理把随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。 准备过程完毕后，就开始工作述职。 1. 寒暄开场 2. 进入正题。 第一个正题必须是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本子来说话，批评业务。 作为销售经理不要急于表明态度而要积极聆听。 描述完了，就开始交流探讨。 下一步重申重点问题。 明确评价业务的工作，明确下个月的工作计划与重点。 最后填写述职记录表。 最后鼓励结束述职。 一． 业务代表的工作述职 中不能胡混过关的重点注意： 1. 业绩计划的进程和相应的原因 2. 现有客户群的整体状况和趋势 3. 计划、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系 4. 困扰的问题 5. 计划调整及相应改进的措施 如何建设与管理销售队伍 20 述职过程要注意的问题： 重申： 工作述职要一对一述职，不要图批处理。 新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次。 二． 业务代表的工作沟通 沟通四个原则： 1. 谈行为 不谈个性。 可以谈你这月拜访客户数量太少，你这月拜访的时间不够。 不可以谈你这个月太懒。 2. 沟通要明确。 我要求你下个月要完成多少的量。 3. 沟通要有双向性。 要鼓励对方要说话，听听对方的反应。 4. 要积极聆听 跟业务人员沟通，要注意尽量多的了解背景，他跟你说的问题，一定要打破沙锅问到底， 至少要问三个为什么。 比如他说某个客户 A 实在搞不定。 你问他问什么搞不定。 他会接下来说因为 A 客户没有钱。 你问他，为什么你觉得他没有钱，你还会花这么大的精力时间反反复复地去拜访他。 他说我以前给这个客户给迷惑了，因为以前客户对我特别热情，而我就忽 略了他是否具有购买力这一点去考虑。 这样谈话下来就得出了结论，就可以建议他以后注意这种面善但是没有钱的客户拉。 还有注意三个角度听业务员讲话，比如说业务人员说竞争对手在放低价，这句话从 三个角度来听 ： 如何建设与管理销售队伍 21 1. 事实是不是真的。 怎么样的低价。 为什么这么低价。 是哪些品种配套起来低价。 我们几款产品组合起来为什么价格就高等等。 落实一下为什么。 2. 对方为什么这样说。 他这个月的业绩有点悬，他想这么说给我打个埋伏针，能够为他不理想的业绩找理由。 3. 对未来的业务有无影响。 如果他谈的这个放低价如果是真的话，对未来有什么影响，我应该怎么办。 业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑。 销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作和生活的话题分开。 销售经理在平时可以给业务人员营销一个快乐轻松的环境，但是一谈到工作上面，就要大家立刻严肃起来。 第十一讲 四把钢钩的组合运用 一． 三种类型的销售队伍 1. 销售队伍处于婴儿期，四把钢钩主要抓住两把：第一个是抓工作例会；第二个随访辅导。 注意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太适合这份工作，这个团队；另外一种是觉得比较有潜质，可以把一些重点客户阿重点产品给他承担。 2. 销售队伍处于成长期，有些人做得比较好，而有些人是 刚刚进来做不久。 这时管控的重点放在表单分析，尤其是通过月计划和周计划整合、也注意抓销售例会。 3. 成熟型的销售队伍，主要抓工作述职，随访观察，保持一定单独出访量。 上述是针对工作量比较大，如何有效地分配时间重点抓钢钩的建议。 如果如何建设与管理销售队伍 22 管理的人员超过七个以上，再看管理表单就非常耗费时间。 这时可以采取以下方法：抽取某个人的管理表单，然后仔细看，然后在例会上或者其他方面点一下，告诉大家管理表单我都有看，即使忙也会认真抽查，这样起到一定的震慑作用，令到每个人都认真地填写管理表单。 二． 有效控制的四个夹角 四把钢钩的实施必须是 一个渐进的过程，不要休克疗法，否则会带来很严重的后果。 有效控制的三大步骤： 1. 招聘。 注意以下几类，第一类：具有辉煌过去，念念不忘的人，可能他有一定的工作能力或者社会背景，可能会对岗前培训或者放单飞前的专项培训会有一定抵触情绪和一定蔑视情绪，在后面的管理控制中，对于要求填写管理表单等工作会有一定抵抗。 第二类：历经闯荡江湖，体味世态炎凉的人，可能难以控制管理。 第三类：内心压抑，行为反差的人，表现为经理在的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎。 比较难调控。 第四类：经验甚少，劲头甚高。 适合做效率型，不宜做效能型。 热得快自然冷得快。 很快离开或者自立门户。 2. 培训人 第十二讲 如何从整体上评价销售团队 一． 销售团队的动荡因素 1. 市场变化： 如 竞争对手突然放低价；或者客户群突然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降； 如何建设与管理销售队伍 23 2. 管理方式的改变 ：如制度、培训等等的介入 3. 销售主管的调整 ： 4. 突发事故 销售队伍的四种类型 ： 二． 销售团队 的 溃散类型 1. 疏于管理，放羊式管理：对销售队伍的管理不能是放羊式的。 2. 抢单 与 撞单：如果没有好好处理，容易造 成恶性后果，互相拆台，造成客户无所适从，最终放弃这个公司。 而且容易转为拆公司台，在帐务或者其他方面做手脚，挖公司墙角。 3. 自毁长城：公司业绩不理想，老总想通过改善激励机制去刺激业绩，但是没有好好在财务上梳理，就匆忙将激励机制付之实施，结果半年下来业绩很好，但是按照新的激励机制公司反而亏钱了。 于是老总再度改革激励机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌生去意，导致最终销售队伍溃散。 销售团队的常见混沌状况：（虽然比溃散要好，但是内部隐藏着许多致命伤害） 失控 、销售动作变型：一是过分夸大产品、蒙客户；二是很匆忙地给客户报价。 如何建设与管理销售队伍 24 ，做私单 ，但是团体性的骄傲自大 如上所述，如果销售队伍发生一两点那是正常的，但是如果发生四种以上，那么这个销售队伍已经进入群体混沌的状态，需要及时地进行调整 销售团队的稳定过渡型： 1. 业绩属于随机性的稳定 2. 大家不多做，也不少干 3. 绝大部分成员都渡过成长期。 队伍的氛围已经成为一种固化 销售团队的良性增长型：（很少） 1. 人员衔接有 序 2. 超前的管理运行模式 3. 有序的业绩递增 三． 销售团队各种状态的应对措施 如何调整濒临崩溃型团队： 1. 调换管理体系，改得越快越好 2. 引进新人，更改 40％或者更大比例的人员更换 3. 引进外部机制，形成一整套的管理培训机制 如何调整混沌型销售队伍：（刑乱国，用重典） 1. 抓典型，把一两个特别恶劣的销售人员清除出销售队伍 如何建设与管理销售队伍 25 2. 更换新人，。