哈佛经典课程：人力资源管理4甄选聘用

哈佛经典课程：人力资源管理4甄选聘用内容摘要：

工作日： =270 工作日。 ④当月需要的平均员工人数： = 个员工。 2160 工时 每天 8 小时 270 工时 每月 20 天 ⑤将临时雇佣人数相加。 三名材料管理员照管小机械和器械的运营，一名维修包装工处理装饰品生产线，就是说全月每天都是 4 个。 ⑥六月份需要的平均数： 个直接人工 + 4 个间接人工 ⑦允许缺勤。 部门的记录表明，每月每个平均缺勤半天： 个每月 4 个小时缺勤＝每月 70个小时缺勤 70 小时相当于半个。 因此应该注意这只是一个简化的例子。 在某些情况下需要的数不能够 通过预测工时来算出。 从事不同经营活动的人员转换可能不现实或可能被禁止。 例如，本例中的主管可能并不能在装饰品生产线运用器械操作或在器械生产线上操作。 另外，也不能假定机器可供你随时使用。 相应地，你也会因为机器或空间的限制而遇到困难，并因此可能将计划转入第二或第三个方案。 (三 )吸引适当人才前来 在关于企业和职位的一切必要信息已经搜集齐全后，下一项任务是与被认为有可能担任那项职位的人的数据进行匹配。 这就需要有适当的人来申请那个职位。 这可以通过在企业内外刊登广告，或利用擅长于刊登空缺职位广告的广告事务所，也许还 可使用搜罗高级管理人员的专门咨询事务所。 所有这些方法可能都必须要考虑周到。 鼓励适当的人向企业申请职位是一个长期的公共关系 个需要的员工 + 个缺勤员工 六月份需要 18 个员工工作的一部分，那要在很大程度上依靠企业的社会地位和目前享有的有利的和不利的宣传。 一个良好公共关系形象在很大程度上有助于招收高质量的管理人才，一个不好的形象则能严重地妨碍它。 写好职位空缺广告是一项高度熟练的工作。 在人员挑选过程中，一名专家会提供很大的帮助。 关于职位空缺广告内容、布局、地位和适当地选择广告媒介有很多准则可 循。 那些准则主要是依靠经验而不是由凭空臆造产生的。 这些准则至少可以帮助刊登广告者不至于犯明显的错误。 这就是职位空缺广告专家在很少或不用支出额外费用的条件下能帮助企业吸引合适的职位申请者。 这部分工作可以从两方面着手，一是由你的组织内部产生，二是由其他地方寻找。 （ 1）指定你小组工作人员中的一员来接手这份工作，有许多好处。 除了在评定这个人的情况时比较能正确地掌握外，该名员工对自己的组织、公司的产品及各种系统等，也都已经有充分的认识。 提升内部同仁对组织内部的员工而言，可以说是在其心理上添加了一剂振奋剂。 然 而一般公司的做法都是从外部征才，就连一些自称拥有员工晋升政策的公司，也往往使用外来的“空降部队”，而不是训练内部那些具有潜力的员工。 （ 2）在公司内的布告栏或是公司的内部刊物上，张贴人员空缺广告，列明必备条件及资历要求，以免吸引不适合的人前来应征，造成不必要的困扰。 也可考虑向公司内、外同时求才的方式，刊登广告，以便有较多的选择机会并注入一些竞争声势。 （ 3）不可为了帮助公司内部的应征者而改变任何招考员工的规则。 公司用人应有一定的程序，不论对任何人都一样。 内部的员工在应征时应该跟其他人一样，他们必须能够符合 人力需求书上所列各项要求、通过面谈并参加任何必需的甄选考试才行。 （ 4）如果公司内部这位应征者没有考上的话，要向他说明原因。 这样做对你所录用的人来说，一来可以避免谣言的产生，二来也不会有多余的困扰，因为有人可能会说你老早就把这个人准备好了，而且在甄选之前就已经趁机将必备的知识及考试技巧告诉他了。 （ 5）鼓励同仁为你推介一些他们认识的人前来应征，有些公司会因此提供奖金作为酬劳。 这种做法不但花费不多而且非常方便，但是会有缺点 你想你会将你的叔叔免职或是惩戒你的姐夫吗。 要设法了解公司里是否有任何看不见的差 别待遇。 在英格兰有一家很大的工程公司被发现在招考员工时采用种族差别待遇，他们只录用公司员工的朋友，而且全是白人，这家公司在最后不得不改弦更张。 （ 6）求才广告上应列明求才条件，以筛除不适当人选，避免浪费你的时间和求职者的时间。 刊登求职广告要利用适当的媒体做工具。 透过全国性报纸的求职栏和专业的高级人才代寻机构代为求才，其费用都非常昂贵。 如果你能利用其他价格便宜又适当的途径，就不要通过那些昂贵的媒体。 一般而言，贸易类出版品经常报导相关业界的消息，是寻求相关人才的最佳途径之一；此外，利用地方性报纸则能吸引具有地缘 关系的人前来应征。 （ 7）人才征聘活动的成效要加以评估。 评估的方法是依前来应征的人员的适合程度，而不是应征人数的多寡。 当你正费劲地翻阅八百件应征者的来函资料时，好的人才可能已经被别家公司盯上了。 （ 8）学校里的就业辅导处及辅导处的老师们，都可以帮助你找到合适的年轻人。 因此你要主动跟他们联络并提供完整的相关资料。 职业介绍所和求职中心则水准参差不齐，水准高的会要求拜访你的公司并就人力需求的内容做一下了解，他们会处理整个甄选的审查工作，最后则只会送给你少数几个代表者的资料而已。 大部分的职业介绍机构都只会寄一些推荐 函给你，然后希望你从其中挑选几个人来做面谈。 和那些向你们公司要资料的职业介绍机构联络，找他们的顾客来谈一谈，从你们这一行中挑一个最好的人才出来，这类机构往往规模愈小做事愈努力。 （ 9）可以把那些最近列在你的人才记录中的人员列入考虑。 如果有跟他们目前工作性质相类似的工作，可以聘请他们来出任。 （ 10）如果你所寻找的人才是属于资深或是具有特殊背景的专门人员时，你可以从你认识的人着手，找出你认为适合的人选，直接与他们接触。 否则你如果通过专门的高级人才代寻机构来帮你寻找这一类的人才时，你就得准备要支付高额的费用，金 额约是你要找的这个人才的年薪的 30％。 (四 )招聘工作班子的形成 一些企业的招聘工作是委托专门的人才招聘机构提供有偿服务的，企业只需将所需要的人才数量、专业、性别、年龄等告知招聘机构，该机构即可办理全部有关事宜。 但有些企业的人才招聘是自己进行的，这就需要形成一个得力的工作班子 招聘小组或招聘委员会。 招聘小组可以负责一般人才的招聘工作，在有些国家由人力资源管理部门负责人和人事心理学家组成即可；在另一些国家则可能由企业主要领导挂帅，吸收有关部门参加。 如果是招聘企业经营者，则必须成立一个专门的 招聘委员会。 西方国家招聘委员会由董事会成员、人力资源管理部门负责人、人力资源心理学家组成；有些国家由企业主管部门的主要负责人，以及财政、税务、审计、银行、组织、人力资源管理部门的负责人、专家组成，并吸收企业工会、科技人员、员工代表参加。 招聘员工任务小的单位一般由企业人力资源管理部门具体承办，任务较重的一般都暂时组建招聘组织或招聘机构，专门负责组织和承办招聘事宜。 招聘组织或机构一般由主管人力资源管理工作的企业负责人牵头，以人力资源管理部门为主，吸收有关部门和人员参加。 招聘组织或机 构负责招聘工作的全过程：申请招工指标，拟印、分发、宣传招聘简章，组织招聘考试或考核，考察筛选，张榜公布录取名单，办理录用手续等。 一些国家规定，用人单位应向人事劳动部门提出招工申请，经批准后方可进行招聘。 同时，还要与劳动管理部门联系，力争将招工指标划到企业认为理想的地区。 合理确定招录对象是提高招工质量的保证。 企业应以政府有关的劳动人事政策为依据，在劳动行政部门的指导下，按照企业的需要来确定。 随着社会变革的深入，大学、中专、技校毕业生必须适应社会发展的变化，为企业吸引人才 创造了更好的条件。 4.制定招聘简章 招聘简章是企业组织招聘工作的依据，因此是招聘工作的重要工作之一。 它既是招工的告示，又是招工的宣传大纲。 起草招工简章应本着既实事求是、又热情洋溢、富有吸引力的要求，尽量表现企业的优势与竞争力。 （ 1）招聘简章内容 ①招工单位概况； ②工种或专业介绍； ③招工名额、对象、条件和地区范围； ④报名时间、地点、证件、费用； ⑤考试时间、地点； ⑥试用期、合同期以及录取后的各种待遇。 （ 2）制定招聘简章时的注意事项 ①对于工作职位的条件和待遇，无论是好的方面还是不利的方面，都 应对应聘者作真实的介绍，这样可使应聘者期望值比较符合实际情况，从而提高录用者对工作的满意程度。 ②合理确定招聘条件。 招聘条件是考核录用的依据，也是确定招聘对象与来源的重要依据。 能否合理地确定招聘条件，关系到能否满足企业的需要，也关系到人力资源能否得到充分、合理的利用。 如果招聘条件定得过高，脱离了人力资源供给的实际，势必难以招到或招满员工，企业需要的人力资源得不到及时补充；如果招聘条件定得过低，则不利于提高员工素质，不利于生产建设事业的发展。 ③招聘简章的语言必须简洁清楚，另外，还要留有余地，使应聘者的人数比 所需求的人数多一些。 (五 )发布招聘信息 所谓发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。 发布招聘信息是一项十分重要的工作，直接关系到招聘的质量。 应引起有关方面充分重视。 （ 1）面广原则 发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人越多，应聘的人也越多，这样可能招聘到合适人选的概率越大。 （ 2）及时原则 在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。 （ 3）层次原则 招聘的人员都是处在社 会的某一层次的，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。 例如，招聘科技人员的企业可以在科技报刊上刊登招聘广告。 发布招聘信息的类型又可称为发布招聘信息的渠道。 信息发布的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会。 除以上主要渠道外，还有随意传播的发布形式。 这是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招聘信息的类型。 (六 )填写申请表格 应招者报名后，即可在小组或委员会索取申请表格填写。 申请表格的内容很广泛，从姓名、性别、年龄、家庭地址 、婚姻状况、文化程度、工作经历、经济收入、家庭情况、业余爱好到胜任工作的能力。 招聘者可以从申请表格中了解到许多材料，从一个求职者的经济和婚姻状况可以窥见其情绪是否稳定和责任性是否强，而业余爱好可能会隐约透露一个人的领导能力或者品格。 根据这些线索可以在面谈中进一步询问有关情况。 作为获取求职者个人状况的初步文字材料，申请表格是非常重要的。 申请表格中列入的项目应有所限制，以对招聘挑选工作有利为原则。 有些企业把申请表格设计得面面俱到，冗长不堪，结果既浪费了应征者的时间，又使招聘者陷入一大堆材料之中。 因此，许多 人事心理学家对申请表格进行了追踪研究，把表格中的项目与任职后的称职情况联系起来测度，如果发现有很大的正相关，这个项目就可以很有把握地用来作为挑选人才的指标。 国外通常使用的申请表格有两种：加权申请表格和传记记录表。 （ 1）加权申请表格（如表 15） 申请表格中某一项与后来工作成功的相关性被确定后，就可给这一项目打上具体权数。 如一位人事心理学家为某公司分析和加权一张申请表格，发现如下表所示的关系。 研究表明， 80％的已婚求职者被他们的上司给予工作出色的评价，因此，一个已婚求职者的申请表格上这 一项就打上 8 分；而未婚求职者这一项就打上 6分，因该公司的未婚员工只有 60％的人得到工作出色的评价。 加权表格的好处是可对应招人才进行定量分析、客观评分和打分，在招聘过程中避免个人偏见。 （ 2）传记记录表 传记记录表是近年来较流行的申请表格。 研究发现，使用传记记录表对预测科学家、行政人员、中层管理人员、军官、推销员等方面的人才比较有效。 传记记录表通常较长，要求求职者填写十分详细的个人情况。 这种详细调查的基本依据是，目前工作上的表现是与过去各种环境中的行为相联系的。 传记记录表的每一项效度测定过程与加权 申请表格基本相似，每一项都与工作表现的测度相互关联起来。 下面是传记记录表项目样本 婚姻状况： b．已婚，无子女 c．已婚，一个或几个子女 d．丧偶 e．分居或离婚 习惯和态度： 你常讲笑话吗。 e．记不得说过笑话 健康状况： 你平常健康状况如何。 b．没有生过大病 c．一般 d．有时感到身体不适 e．经常有小毛病 人与人之间的关系： 你怎样对待你的邻居。 b．喜欢邻居，但不常往来 c．有时互相串门 d．经常在一起 经济情况： 在正常情况下，你作为户主打算储蓄年收入的百分之几。 a． 5％以下 b． 6％～ 10％ c． 11％～ 15％ d． 16％～ 20％ e． 21％以上 早期的家庭、童年和少年： 18 岁之前，你大部分时间是和谁在一起度过的。 b.单亲 d．养母养父或非亲戚 e．在一个家庭或在一个公共机构 自我印象： 通常情况下你尽力干： (七 )收集信息 现在轮到决定使用实际收集数据的程序结构和内容这个难题了。 这是把通过面谈、测验和调查表得到的 单个的和简单的数据作为依据去收集详尽数据的过程。 常用的方法有以下几种： （ 1）仔细查看申请职位表、学历或其他资格、证明材料和机密报告。 （ 2）面谈。 面对面地或由两个或更多人组成的面谈委员会。 （ 3）书面测验。 可以是智力、能力倾向或兴趣测验，或试图衡量其他性格的测验。 （ 4）练习和实际测验。 （ 5）集体任务。 应聘者参加无领导的集体（小组），或是有小组长或委员会主席的集体，测验其领导一个集体的工作能力。 有时还使用一些其他方法，包括笔迹分析、身体姿势分析，以及让受测验者对管理工作的压力所作出的反应的观察等。 (八 )人员招聘的决策 广义的人力资源决策可以指有关人。