华为业务变革项目ipd基本知识

华为业务变革项目ipd基本知识内容摘要：

要用 812 周的时间了解部门活动间的相互依赖关系，与职能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用，将这些信息集成起来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 完成详细业务计划以后， PDT 提交该计划给 IPMT 评审。 如果评审通过，项目进入开发阶段，这时要在 IPMT 和 PDT 之间签定一个 合同。 PDT 负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程， PDT 小组成员负责管理与各自职能部门的接口，使职能部门能够按计划完成开发工作，保证产品在计划的价格和成本范围内，按计划的时间准时上市。 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。 职能部门向 PDT 小组成员做出承诺， PDT 小组成员向 PDT做出承诺， PDT 向 IPMT 做出承诺。 3）项目和管道管理 项目管理和管道管理是密不可分的。 项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。 首先要有一个目标即项目所要达到 的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。 该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。 同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。 接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面 上对计划进行一定的调整，但是 PDT 做出的承诺不能改变。 整个项目的进行过程都需要 PDT 的参与，因此， PDT 在产品开发全流程中自始至终存在。 管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。 概念阶段和计划阶段是管道管理中比较重要的两个阶段，概念阶段需要发现一些好主意，然后把好主意引入到漏斗中，在概念决策点 PDT 把业务计划提交给 IPMT，这一阶段约需要 68 周， IPMT 决定是否通过这个业务计划，坏主意被砍掉。 假如是好主意， PDT 就进入详细计划阶段，这一过程需要 812周，在计划决策 点 PDT 给 IPMT 提交详细的工作计划。 漏斗的前两个阶段是要把不好的主意取消，以便节省资源，这两个阶段一般花费 1520 周时间。 如果得到批准， IPMT 对 PDT 承诺资源、资金和人力， PDT 按计划进行产品开发。 漏斗的平行部分是执行计划的过程，在这一过程的关键评审点上， IPMT 仍然需要对项目的开发情况进行管理。 此时， PDT 成为执行产品开发活动的主体。 跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理之间是紧密联系的。 在产品开发过程中，对产品开发绩效的衡量非常重要，只有了解了目前的状况，才能够清楚需要向哪些方面改进。 IPMT 和 PDT 绩效考核采用不同的衡量指标， IPMT 相当于银行家，因此评价 IPMT 的第一个指标就是投资效率，即 IPMT 对项目投入的资金与项目带来的收益的比率；其次是新产品收入比率，即新产品的收益占总收入的百分比，这对于一个高增长的公司来说是非常重要的，我们需要评价 IPMT 是如何驱使 PDT 去开发更多的新产品；第三个指标是被废弃的项目，需要考核有多少项目已经过了计划阶段但还没有上市就被放弃了。 PDT 是执行一系列活动完成产品开发的团队，对他们考评的标准首先是是否达到了承诺的产品上市时间；其次是产品盈利时间，指由概念形成到 税前盈利的时间；第三点是共用基础模块，即在新产品开发中重复使用已有资源的情况； 、产品重整 流程重整在组织、流程等方面对产品开发进行了变革， IPD 的另外一个重要的方面是产品重整。 产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（ CBB）。 异步开发的原理如图 3 所示。 图 3 异步开发的原理 异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。 不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。 为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。 共用基础模块（ Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。 由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增 长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。 事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。 因此，通过产品重整，建立 CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB 策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。 在 IBM，有三个负责 CBB规划和评价重用情况的委员 会。 第一个委员会是公共平台委员会，其职责是提高跨平台的共用部件的百分比。 第二个是物料编码委员会，由研发和采购体系人员组成，旨在提高优选器件的利用率。 第三个是产品开发委员会，由资深技术人员组成，其工作是决定某个产品需要开发出哪些可以与其他部门共享的技术或系统，以达到不同产品线之间的最佳优化。 CBB 策略的正确实施除了组织保证外，还需要考评机制的牵引。 事实上，除上市时间、盈利时间外，产品中使用共用基础模块的百分比是衡量 PDT 绩效的第三个重要准则。 为使 CBB 的建设和使用更加深入化， IBM 经常为下一年度设定目标，如 98 年 IBM 的目标是研发费用的 20%用于 CBB 的开发，全公司的零件复用率要达到 50%（软件也可以视为一个个部件，面向对象的设计就是如此），非额外采购成本要达到 60％。 若有了明确的目标，并以此细化到明确的衡量指标，就知道前进方向在哪里，如何去改进。 IBM 的经验数据表明：如果料号减少 50%，则基本制造成本（包括所有元器件的成本和实际花费的制造成本）可减少 3％；通过减少零件种类，增加共用器件采购的批量，可以以较低的价格进行采购；通过重用器件可以减少库存、废料的成本；通过采用行业标准件替代专用部件，能够减少 15%的基本制造成本，所有这些都会使利润增加。 应用 CBB 的效益非常显著， IBM 的 PC 公司通过实施 CBB，在合并关键零部件方面取得了很大的成功。 机箱结构种类从 14 种降为 4 种；母板种类从 15 种降为4 种； RISER 插卡通过采用工业标准和先进总线技术，由 25 种降到了 4 种； I/O设备只支持工业标准和 SCSI 两类；硬盘型号由 23 种降为 6 种；键盘由 8 种降为3 种；软驱由 7 种降为 3 种；鼠标由 4 种减为 1 种。 需要明确指出的是，共用基础模块的应用是以不牺牲产品的差异性作为前提的。 、 IT 工具在 IPD 中的应用 从上面关于结构 化流程、项目管理、管道管理、异步开发和共用基础模块等IPD 要素的介绍中可以看出，这些要素的成功应用离不开 IT工具的支持， IT 工具是成功实施 IPD 的重要保证。 下面以。