企业集团财务管理期末复习综合练习题

企业集团财务管理期末复习综合练习题内容摘要：

自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切 在以预算为 财务管理基本方式的企业集团里运作过程中通常需要遵循如下的基本程序 首先由集团总部以投资中心的身份依据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架然后借助由上至下自下而上的预算组织程序从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度对拟决策方案进行全方位的分析分解论证与上下反馈沟通协调 5 在财务管理环境上 判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境主要地不在于当前既有的静态的账面财务报表意义的财务资源规模的大小而需从融资投资财务服务与监督能力等方面加以衡量 第一是否 拥有广泛而通畅的融资渠道可资利用的多种多样的融资手段在需要资金时以较低的成本更高的质量融入相应数量的资金 第二是否拥有广泛而通畅的投资通道可资利用的多种多样的投资手段并取得理想的收益回报或达到预期的目的 第三在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制规范各层阶成员企业经营理财行为实现财务协同效应确立财务的服务意识积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持 4 公司治理结构的含义及其基本内容 所谓公司治理结构就是指一组联结并规范公司财务资本所有者董事会监事会 经营者亚层次经营者员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排包括产权制度决策督导机制激励与约束机制组织结构董事监事问责制度等基本内容 在公司治理结构中财务资本所有者包括股东及股东大会董事会包括股东大会的常设权力机构经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者亚层次经营者包括业务经理财务经理总务经理等员工以及其他利益相关者包括债权人顾客供应商政府或社会 5 企业集团集权与分权的认识与抉择 1 权的涵义及层次 就法人联合体的企业集团来说权主要是决策管理权包括生产权经营权供应与销售财务权融投资 与分配及人事权等从总体角度上述权力大致可归纳为如下五个基本层次 第一层次集团战略发展结构与公司政策包括经营领域经营方式质量标准财务标准等及其制度保障体系的制定解释与调整权其中包括集团管理体制的选择与调整变更权 第二层次对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权 第三层次对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权 第四层次就集团角度来看属于一般的日常性的生产经营财务与人事权等 第五层次子公司等成员企业对于自身内部职能部门责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权 2 集权与分权的认识与抉择 无论是集权抑或分权都是相对的集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权而只是说总部在保持重大决策权的前提下将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业 总结国内外成功企业集团的做法无论实行的是集权制抑或分权制一二层次的全部甚至第三层次的部分 权力都是独揽于母公司或管理总部的并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威以便在必要时加以行使因此对于企业集团集权或分权的讨论只是囿于第三四五等权力层次而非针对权力结构的所有层面如果子公司等成员企业在第三四五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权此时的集团管理体制便体现为一种分权特征反之则属于集权型 集权制与分权制各有利弊无绝对的优劣高下之分就国内外企业集团管理体制的总体结构来看大都趋向集权与分权相互糅和的模式 集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型发展阶段以及战略目标等 6 企业集团 财务管理体制的含义及其构成 所谓企业集团财务管理体制是指管理总部母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度简称财务体制包括财务组织制度财务决策制度财务控制制度三个主要方面 1 财务组织制度 财务组织制度需要解决的基本问题一是财务管理组织机构的设置二是各层级财务组织机构的职责定位三是财务管理组织机构人员的设定 2 财务决策制度 财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题因为它直接关系着各自的切身利益是整个财务管理体制的核心因此如何划分并 界定各方面各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限成为财务决策制度研究的基本点 3 财务控制制度 财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标规范监控与督导各方面各利益主体各层级财务管理组织的理财行为实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系包括股权管理制度投资管理制度筹资管理制度现金流量管理制度预算管理制度财务信息报告制度绩效考核与薪酬管理制度财务人员委派制度等 7 简述财务公司与财务中心的区别 财务公司与财务中心的区别在于 1 财务公司具有独立的法人地位在母公司 控股的情况下财务公司相当于一个子公司 2 在法律没有特别限制的前提下财务公司除了具有财务中心的基本职能外还具有对外融投资的职能 3 在集权财务体制下财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导但二者不是一种隶属关系而财务中心隶属于母公司财务部 8 简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面 资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提其影响主要表现在 第一资本市场为财务战略的制定尤其是筹资战略的制定提供了前提 第二资本市场为财务战略的实施提供依据 第三资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据这种信号作用表明公司财务战略的制定与实施离不开对市场信号这一环境因素的分析只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑才能使公司的财务战略符合现实 9 企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么 1 作为一种支持性战略财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划 所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路基本方向与运 行轨迹 2 在战略发展结构的取向上存在着多元化与专业化两种类型二者在集团架构下要协调统一 无论是多元化抑或一元化只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略是企业集团基于各自所属行业技术与管理能力规模实力发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果就集团整体而言二者并非是一对不可调和的矛盾 10 简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征 初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有 1 企业集团产品产量规模不大缺乏规模优势成本较高风险承荷力差 2 没有规模优势市场的认知不够市场份额的确定缺 乏依据与理性 3 在需要大规模扩张时融资环境相对不利 4 核心能力尚未形成核心产品无法为集团提供大量的现金流 5 管理水平还没有提升到一个较高的层次管理的无序要求强化集权 6 战略管理处于较低层次投资项目选择显得无序甚至可能出现管理失误或投资失败 11 预算控制的含义及功能特征 所谓预算控制或称预算管理就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程 预算控制的功能特征有战略导向风险自抗权利制衡人性化控制四个方面 12 简述预算组织设计的原则 1 必须 遵循集团治理结构的基本特征 2 必须体现一体化战略管理思想 3 必须体现三权分立制衡的内控理念 4 必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则 5 必须充分体现预算特有的财务属性 6 必须确立顺势调整的权变观念 13 简述投资政策及其内容 投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分主要包括投资领域投资方式投资质量标准投资财务标准等基本内容 14 简述投资质量标准的涵义及内容 投 资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质其内容主要有 1 按照质量标准政策要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中凡是达不到质量标准的产品决不能购入生产和流入市场 2 对于期望成为成员企业或正在合作的企业如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准必须坚决拒绝或中止合作 3 对于既有的成员企业如果不能贯彻企业集团的质量标准必须采取对策或改造或重组或切割或出售等 4 要使质量标准得以落实就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系实行质量 否决 15 企业集团无形资产的营造战略有哪些内容 企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种 1 专利战略 在企业集团培育创造创新的过程中要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势 2 质量信誉战略 企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提所以强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题 3 品牌战略 名牌形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富由品牌到名牌是特定企业集团科学技术管理理念企业文化形象信誉运筹策略以 及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华是高品位高质量高信誉度高知名度高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现 名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向以人才技术信息成本资源领先优势为依托以最恰当的功能质量和价格定位独特的经营方式高速度与效率良好的服务保障丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖 离开了消费者没有了市场名牌也就无从谈及 16 企业集团品牌战略的误区有哪些 实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸可能导致其市场占有份额成本控制利润增加等等的不利使企业集团陷入品 牌延伸的误区主要内容有 1 损害原品牌的高品质形象 2 品牌个性淡化 3 心理冲突 4 跷跷板效应 17 企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么 企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题包括六个方面 1 并购目标的规划 2 目标公司的搜寻与抉择 3 目标公司价值评估 4 并购的资金融通 5 并购一体化整合 6 并购陷阱的防范 18 比较并购战略目标与策略目标 并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引具有长远性战略性的特点而并购策略目标是缘于消除各种随机的对战略目标的实现产生不利影响因素 的考虑是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排具有短期性阶段性的特点 二者的区别与联系如下 1 战略目标抑或策略目标都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的不可分割的组成部分 2 并购战略目标是制定策略目标的基本依据策略目标必须服从于战略目标的需要 3 要站在战略与战术或策略不同的角度对并购目标的进行分类。