企业流程管理方法与工具

企业流程管理方法与工具内容摘要：

映的是企业众多的流程中，流程与流程之间的关系。 它不是以活动为基本单位，相反，它以一个个活动的集合 流程作为基本单位。 它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是企业的个体与个体之间的关系。 企业综合流程图具有以下几个特点： 简洁明了性。 通过一张简单的企业综合流程图，就能一目了然地勾画出一个复杂的公司的运作程序：其中的战略制定流程为企业制定出发展战略；产品开发流程则创造出整体的产品设计 ；顾客特定设计与辅助流程满足了顾客特殊的设计要求；生产能力发展流程创建了工厂；顾客沟通流程解答了顾客的问题与要求；而订单落实流程则把顾客所需要的产品送到顾客手中。 顾客特性。 在这张企业的综合流程图中会出现单体流程图和企业的组织图上都未曾出现过的对象：顾客。 虽然，我们很清楚流程的对象是顾客，流程是毓活动的集合，从而创造出对顾客有价值的结果，但从企业的单体流程图中，我们很少能看得出流程服务的真正对象 特定的顾客。 企业的组织图提示的是企业中部门与部门之间的关系，根本就没想到要把外部的顾客体现出来，因 此，组织图上就更见不到“顾客”的身影。 而在综合流程图上，顾客却占据重要位置。 它体现了企业的本质；企业是通过流程的运作来满足顾客的需要。 因而，顾客不仅能出现在企业的流程图上，而且还处于中央位置。 另外，顾客在这种企业综合流程图中，不仅是企业流程运作的最终接受者，而且是企业运作流程中的一部分。 这里，不是个体组成的群体概念，而是与概念的形成、产品开发以及制造这三个关键流程互动的要素。 非顾客特性。 在综合流程图上，还有一个概念 “市场”，它实际上是公司全部潜在顾客的通称，这对公司目前来说还只是“非顾 客”的概念。 这种“非顾客”为企业战略的制定流程提供了非常重要的“输入”。 这种“非顾客”特性更显示出了综合流程图的不同一般之处。 它使企业的决策者能一览无遗地看出：公司真正的服务对象是谁，谁是它的目前服务对象，谁又是它的未来服务对象。 这为企业制定正确的战略决策提供了清晰的方向。 层次特性。 流程有一个重要的特性是其层次性，也就是说，组成复杂流程的一个或多个活动本身就是一个流程，结果，使得流程中往往还包含着一个或多个流程。 同样，在企业综合流程图中，尤其是高阶层流程图中，各个流程可能就是由多个流程组成的复 合体。 其中的很多流程，如战略制定流程、生产能力发展流程等都可以派生出多个子流程。 企业综合流程图正是通过这种高度综合，利用其层次特性，使各流程安排得错落有致，层次分明，从而使得综合流程图简洁明了。 企业综合流程图利用其层次特性，使得企业能够不必将企业事无巨细的流程全部展示在一张图上。 在高阶层的综合流程图中，几乎每一个流程都可以分解出许多次阶层的流程，直到不能分解为止。 总之，正是通过这些多阶层的企业综合流程图，清楚醒目地展示出任何一家企业究竟在做什么。 企业流程图的特性 在多年盛行的职能型企业中 ，企业的员工们都是分布在不同的职能部门中工作，各部门的员工对自己所从事的工作范围有着清楚的认识，部门与部门之间也有着清晰的边界，而部门与部门之间的关系则通过一张组织图就能直观的反映出来。 组织图勾画出正式组织系统的权、责关系。 它使企业组织中的任何人一看就知道自己所处的位置、向谁汇报、相互间的工作关系、沟通渠道和直线职权等。 通过企业的组织图，管理人员可以很方便地协调各种活动。 组织图以简洁、明了、直观著称。 同样，一个合适的流程图也必须有一定的特色。 通过对大量企业的流程图的研究，我们发现一张好的流程图往往 具有如下特性之一或多个： 表达完整性。 表达完整性指的是流程图要能充分地描述出企业流程的主体 流程的各组成活动及其相互关系。 由流程的整体特性我们知道，流程是由若干个活动通过一定方式的结合而形成的，它有自己明确的起始活动与终止活动，及特定的接受对象。 一个完整的流程才能产生特定的结果。 通过完整的流程图，人们很容易就能看清流程的来龙去脉，流程所包含的活动组成，各活动之间以什么主式结合的，有的流程图中还可看出各活动是由什么部门的人参与的。 流程的完整性要求流程图能显示出流程的基本特性。 不会使人感 到困惑。 简洁明了性。 流程是由活动组成的，而活动是一个相对概念，很多活动本身就是一个复杂的流程，流程中套着流程。 因此，在绘制流程图时就存在着取舍问题，即视研究安全的需要而确定画到哪一层次，对研究无关的层次就不要画出。 以免干扰视线，使流程图出现了不必要的复杂化。 流程图的简洁明了性要求流程图一目了然，不拖泥带水。 /P p 可计算机化。 所谓可计算机化，指的是企业的有些流程图应该能够便于计算机来辅助建模，且能够让计算机模拟，这样在再造过程中，就可用计算 机来优化流程，从而提高流程再设计的效率和效果。 并不是企业中的所有流程都要求具备可计算机化特性。 事实上，目前只有为数不多的很复杂的营运流程才动用计算机来模拟，这些流程图才需具备可计算机化特性。 但随着现代信息技术的发展，会有越来越多的企业流程图可用计算机来模拟与优化。 因此，可计算机化也应成为流程图的一个特性。 企业流程图的绘制方法 在进行再造流程时，我们如何绘制出企业的流程图呢。 一般来说，企业的单体流程图相对比较简单，人们跟踪活动的转移，就能清楚地知道 该流程是如何运作的，可一步步地记下各活动名称和活动之间的关系，把它们连接起来就成了特定的单体流程图。 由于单体流程图的形式比较多，应根据需要选择合适的形式。 这样就可以很快地完成单体流程图的绘制。 企业的综合流程图就复杂多了。 首先要绘制其公司级的综合流程图，再根据需要绘制次级的综合流程图。 在绘制公司级的综合流程图时，要理清企业中有哪些主要的单体流程，这些单体流程之间的关系如何，其层次性又如何，也就是说，通过高度的概括，使这些单体流程尽可能的包含进去，形成一些最高级主要流程，再理清这些主要流程之间的关系， 从而可绘制出企业的高阶层综合流程图。 当然，说起来比较简单，真正做起来还是不容易的，尤其是不同的人对于次一级的单体流程是如何被浓缩成为高一级的单体流程的看法上常常会出现分歧，这样对什么是企业必须完成的主要工作就会有不同的意见，促使高层次综合流程图的绘制出现困难。 因此，在综合流程图的绘制过程中，再造小组成员要超越组织的藩篱，不要仅站在自己所曾工作的部门立场来思考，而应站在公司的角度对企业的工作作通盘考虑。 要走出办公室，深入企业的各流程中去亲身感受，并与流程的参与者们多多接触，使自己对流程不仅有理性认识 ，而且也有一定的感性认识。 不管怎样，对综合流程图的绘制是要有一个心理准备。 绘制出一张令人满意的综合流程图，虽然不需要几个月时间，但几个星期还是少不了的。 总之，绘制企业的综合流程图是企业再造流程的起始点，再造小组成员对此一定要有深切的认识，并给予高度的重视。 若企业的综合流程图都不能正确绘制，再造流程也就会成为一句空话。 企业业务流程改进与优化 业务流程改进（ Business Process Improvement， BPI） 目录 1 业务流程改进概述 实施 BPI 的三个主要目 BPI 能产生以下明显的积极影响 业务流程改进项目的实施阶段 2 业务流程改进何时有价值 业务流程改进实施前的状况 业务流程改进概观 3 CRM 与BPI 的集成关系研究 业务流程改进概述 业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。 业务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者 (或经理人员 )有意识地 (或无意识地 )改进业务流程操作方法而出现的。 现代业务流程改进 (BPl)项目含义丰富，从大规模的、昂贵的，涉及到组 织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。 实施 BPI 的三个主要目 提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。 节省资源的使用，使流程更有效率。 在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。 BPI 能产生以下明显的积极影响 增强业务流程的可靠性 增加报告次数 (如即席报告和动态预测 ) 降低成本 提高顾客 (如报告或预算的使用者 )满意度 提高员工士气 减少官僚作风 提高报告的质量 更好的财务控制 业务流程改进项目的实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 研究。 研究现有的流程，发现改进的机会，使 BPI 项目的改进程度可被计量。 当研究阶段发现有意义的改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革的证据。 说服。 如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施 BPI 项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中的其他成员接受变革。 计划。 制定一份详细的计划书，列出变革项目的步骤及所涉及的人员。 设计。 按要求改造旧流程设计新流程。 这一阶段的一项重要任务是将新流程的设计记录下来。 执行。 使用新的改进过的流程，测量并记 录改进成果，进行必要的调整。 其中，业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。 业务流程改进何时有价值 BPI 项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实施 BPI项目时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。 业务流程改进实施前的状况 在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成效。 在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员工。 很多人都经历过这样的尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部员工 (或其他技术员工 )知晓如何使用数据库及报告书写 器宋更改现有的报告、编制新的报告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。 如果财务人员需要删除或复制数据，他们只能请信息技术部的员工来帮忙。 这种无效的操作流程将产生下列不利的影响： 浪费时间 增加成本 员工产生挫败感 决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。 如果你发现企业中存在这样的问题，那么应在 BPI中着重解决这一问题。 缺少有效的预算及报告编制软件。 这是个技术问题。 从 20世纪 90 年代开始，财务软件进人迅速发展时期。 现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提供强 有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。 即使这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告编制软件。 而一些拥有大量软件的企业，却发现这些软件在实际工作中没有得到有效利用。 这将导致以下结果： 在数据库间进行手工数据传输 报告提交采用手工方式 浪费时间 报告编制延迟 即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分析，如果效益显著，就应在实施 BPI时进行软件升级。 缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。 即使企业现有的预算及报告编制软件很 先进，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图 (拥有详细信息、排序以及其他特征的图表 )。 实践证明：高层管理者致力于关键业绩指标 (Key Performance Indicators，简称 KPIs)和例外报告，对冗长的财务报表关注较少。 因此，如果需要向高层管理者提供大量的财务信息 (比如 12 个月的发展趋势 )，最好采用图表形式 (如柱状图 )。 缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果： 不能产生符合管理需要的报告。 难以发现企业各项活动的发展趋势。 增加了解企业现有和未来状况的难度。 为解决这些 问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的图。