人力资源管理课后习题答案

人力资源管理课后习题答案内容摘要：

人力资源培训系统模型包含有哪些主要环节 ? 人力资源培训系统包括：根据对组织情况进行分析确定培训需要、设置培训目标、拟定培训方案、进行培训活动、对培训效果进行评价等五个环节。 职工导向活动的主要目的和内容是什么 ? 目的：导向活动对新员工而言，即是对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进入角色，并创造优良绩效。 同时，导向活动可以培养员工的组织归属感。 员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。 内容：（ 1）使新员工感受到受尊重。 以各种形式表示的对新员工的欢迎，如 10 专人接待迎接，标语、墙报、内部通讯小报等欢迎形式所营造的气氛，都显示了对迎接新员工的重视。 新员工工作地点的欢迎卡片、主管上司或他委托的一位资深员工陪同引领参观并共进工作餐等，都属于这 类性质。 对新员工报到后的祝贺，也表示了对他们的重视。 如果新员工到来无人过问，或随便让一个一般员工引领到工作地点撒手不管，使新员工觉得受冷落，自己在此组织中无足轻重，自然会对此组织产生疏离感。 （ 2）对组织与工作的介绍。 介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观，不仅因为它们是组织一切构成因素的核心，而且对它们的理解与接受程度，还是员工组织归属感的基础。 这表明导向活动宜“先务虚、后务实”，即首先强调这些软因素的宣讲与灌输。 “厂史教育”，即组织的创业与发展史介绍也属于这一范畴。 此后才进入组织概况的 介绍，如组织结构系统、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等。 （ 3）发展前途与成功机会的介绍。 新员工上班首日，主管上级便应预先作安排，向他授予其工作说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求建立共识。 在确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期，亲自或指派资深下级对新员工进行辅导与考绩，及时给予反馈与讲评，肯定其进步与成绩，指出其不足并授以克服与改进的方法。 什么是职工职业发展 ?它对企业人才的培养和开发有何意义。 员工的职业发展又称员工的职业生涯， 它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，是一个人在一生中所担任的一连串工作职务而构成的一个连续的终身过程。 这种活动可分为组织与个人两方面。 组织方面，目的在于把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性。 同时使他们觉得在此组织中大有可为，前程远大，从而极大提高其组织归属感。 此活动涉及一系列人力资源管理职能的发挥。 个人职业发展规划。 这种规划中包含了 — 系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。 在做好自我分析的基础上， 在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划。 职业发展的本质就是员工自我概念的实现与完成，包括探索期、现实测试期、试验期、立业期、守业期、衰退期几个阶段。 11 意义： （一）能够帮助员工开发潜能，促进员工职业生涯的发展，有利于员工实现自己的职业成就。 （二）能够将员工的职业生涯发展与组织的发展很好的结合起来，实现员工与组织的共同发展。 （三）提高组织人才培养的有效性，促进组织人力资源的开发与使用。 第六章 员工绩效考评 工作绩效的主要性质是什么 ?这些性质对管理者在进行考 绩时有何影响 ? 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。 绩效的多因性，这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。 即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。 绩 效的动态性，员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效的进行考察时，应该是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。 直线管理部门与专职人力资源管理部门在绩效考评中各自的职责是什么 ?两者应如何协调 ? 直线管理部门在绩效考核的过程中，主要负责绩效考核的实施，包括对员工进行考评，进行绩效反馈和绩效改进的沟通。 专职人力资源管理部门的职责在绩效考核中的职责包括： 12 设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。 在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。 宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。 培训实施考绩的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。 根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 两个部门在绩效考核的过程中，主要有直线管理部门实施考核，而 人力资源部门在绩效考核的过程中则起着辅助的作用，确保绩效考核过程顺利实施。 考绩的主要方法有哪些。 各有何优缺点 ? 1） 排序法，也叫分级法，即综合各绩效标准的内容，然后将员工以优劣次序排序。 这种方法的好处是操作简单，但这种方法不能显示出员工与员工之间的差距。 包括简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法等。 2） 考核清单法。 包括简单清单法和加权总计评分清单法，通过清单将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为列举出，供考评者逐条对照被考评者实际状况校核。 考评者只要照单勾 出，便捷易行。 但是考核结果不够精确。 3） 量表考绩法，此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也简捷。 但设计具备较高效度和信度的量表需要花费较高成本。 它的准备工作，首先是维度的选定；维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作的。 4） 强制选择法 ,主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。 此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由 4 至 6 句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩 效中同一方面的情景。 有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状 13 况，与这些句子逐条对比勾选；从而可以有效避免考核者的个人偏见影响。 5） 关键事件法，此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”，由作考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。 需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。 最后还应指出，事件的记 录本身不是评语，只是素材的积累；有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。 从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。 但是该方法的实施需要有规范的制度保障和高素质的员工作为前提。 6） 评语法，是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。 考评的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。 通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力 、改进的建议及培养方法等。 它明确而灵活，反馈简捷。 但此法只涉总体，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，无量化数据，据此做出准确人事决策，相当不易。 7） 行为锚定评分法（ BARS），此法实质上是把量表。