事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式的构建与应用内容摘要：

部门。 在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。 这里以案例中的 A 集团为例 ，设计相关的部门。 具体内容参见表 3。 第三， 明确各个部门的工作职责。 即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。 第四， 设计实现部门职责的岗位。 即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。 ２、 权限划分设计 设 计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。 第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图 2： 图 2 核心管理内容 第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下： 图 63 总部及事业部职权定义 其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。 第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。 其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。 而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。 总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图 4 所示： 图 4 总部与事业部间权力分配框架 在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。 下面以事业部的人事权力权限分配为例。 （见表 4） 表 4 举例：人事管理权限列表 建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。 ３、 控制体系设计 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。 这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。 如图 5 所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。 并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部 “（ P）做什么 ”的问题。 第二层面，即包括业务管理方面（ Damp。 C）和财务监控方面（ C）的内容，主要是从执行层面解决事业部 “怎么做 ”的问题。 第三层面，即包括总部对事业部经营 状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部 “改进和提高（ A） ”的问题。