中级经济师人力资源管理知识点

中级经济师人力资源管理知识点内容摘要：

作为一种初步预测有一定价值。 12 与时间序列法相近似的是，比率分析假定生产率不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到的预测都有可能不准确。 12 人力资源需求变化起因于多种因素，可考虑用多元线性回归分析。 12 人力资源需求预测的定性预测法中的德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是：①吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；②采用匿名方式进行，避免专家的从众行为；③采取多轮预测方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高 的准确性。 1 实施德尔菲法的基本程序：提出要求 → 提出预测问题 → 修改预测 → 进行最后预测。 13 实施德尔菲法所使用的专家人数一般不少于 30 人，问卷的返回率应不低于 60%。 13 人力资源供给预测之内部预测之人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，多用于短期人力拥有量预测。 13 人力资源供给预测之内部预测之马尔科夫分析法假定转移率是一定的。 19 13 马尔科夫分析法的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比，一般以 5~10 年为周期来估计年平均百分比。 周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 13 使用马尔科夫分析的方法，进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表，而在实际预测时，由于受各种因素的影响，人员转移率是很难准确确定出来的，这会影响预测结果准确性。 13 组织外部人力供给来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、专业退伍军人、其他组织流出人员等。 13 在具体运用与实施人力资源规划方案时，需要平衡三方面关系：人力供给与人力需求的平衡、专项人力资源规划的平衡、组织需要与个人需要的平衡。 13 人力资源供给小于需求时，可以采取以下措施平衡供需：①从外 部雇员；②提高现有员工的工作效率；③延长工作时间，让员工加班加点；④降低员工离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；⑤某些人力资源业务外包，减少对人力资源管理的需求。 13 供给大于需求时采取如下措施：①扩大经营规模；②永久性裁员；③提前退休；④冻结招聘；⑤缩短工作时间，降低工资，减少供给；⑥对富余员工进行培训，进行人员储备。 1 结构性失衡时采取如下措施：①内部人员重新配置；②针对性的专门培训；③人员置换。 20 14 建立人力资源信息系统（ HRIS)的目的：促进行政与运营效率、促进组织的战 略性人力资源管理。 14 HRIS的三个职能：为人力资源规划 建立人事档案 、为人力资源管理活动 提供信息 、为管理部门的决策 提供各种报告。 14 集中型人力资源信息系统将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。 分散型有一个中心装置和多个与中心装置相连的节点。 独立型有多个子系统，子系统可以彼此联系也可以没有关系。 混合型可以在组织中达到集中控制与分散自治的良好统一，但这种系统很贵。 14 一般来说，对人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素，而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。 14 工作分析在企业管理中的作用是：支持企业战略、优化组织 结构、优化工作流程、优化工作设计、改进工作方法、改善工作相关制度和规定、树立职业化意识。 14 工作分析在人力资源管理中的作用是：人力资源规划、人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划。 14 在应用工作分析的过程中，应遵循动态应用的原则，根据变化及时调整。 14 通用的工作分析方法有：访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法。 14 访谈法是目前国内企业中运用最广泛，最成熟并且最有效的工作分析法，是唯一适用于各类工作的方法。 21 150、 以人为基础的系统性工作方法有：职位 分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、能力要求法。 15 以工作为基础的系统性工作分析法有：关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法。 15 职位分析法是一套结构化工作分析问卷，包括 194 个项目和 33个维度。 该法可以用分析商业、工业企业及公共部门中的各种职位。 15 工作要素法的分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。 主要包括四个步骤：收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。 15 完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。 15 关键事 件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。 15 管理职位分析法以工作为基础，以管理型职位为分析对象。 15 工作任务清单分析法主要包括以下三个步骤：构建任务清单、利用任务清单收集信息、利用计算机软件分析任务清单所收集的信息。 15 企业内人力资源部门实施工作分析的优点在于节省成本及对企业更加了解；缺点在于耗费大量人力和时间，实施人员经验不足。 15 企业内部各部门实施工作分析优点在于非常熟悉本部门工作且节省成本；缺点在于分析结果不专业。 160、 咨询机构实施工作分析优点在于节省企业人力，更客观公正有说服力；缺点在于耗费资金，对企 业不了解，需要时间沟通。 22 16 需要分析的工作职位很多又彼此相似时，可以选择标杆职位来完成工作分析。 16 选择标杆职位可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、职位任职者的绩效。 16 在实施工作分析时，应取得相关人员的支持。 企业高层应明确： 是否清楚了解工作分析的必要性。 工作分析目标是什么。 流程是什么。 将要花费多少人财物。 在实施中，自己的责任是什么。 企业中层应明确： 是否了解必要性。 对本部门的影响是什么。 实施中，自己的责任是什么。 一般员工应明确： 目的是什么。 自己需要给予那些配合。 16 工作分析的成果文件主要是职位说明书，职位说明书包括工作描述和工作规范。 16 工作设计的理论主要包括：科学管理原理、工效学原理、人际关系理论原理、工作特征模型理论。 16 科学管理原理给管理者的启示是：工作设计必须考虑到人性的因素。 16 工效学原理寻求符合人的生理规律和心里规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便和安全。 16 人际关系理论提出了如下观点：工人是“社会人”而不是“经济人”、企业中存在非正式组织、新的领导能力在于提高工人的满意度。 23 16 工作特征模型包括五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主 性、反馈性。 激励潜能分数（ MPS） =[（技能多样性 +任务完整性 +任务重要性） /3]工作自主性反馈性 170、 基于工作效率的设计方法是机械型工作设计法。 17 生物型工作设计法通常用于体力要求比较高的职位的工作设计。 17 直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心里局限。 17 激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。 17 工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容、包干负责制三种方式。 17 工作丰富化主要包括：任务组合、构建自然性工作单元、建立员工 — 客户 关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈渠道。 17 对于过于敏感和高度机密性的职位，不适合进行工作轮换。 一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续工作 5年以上又没有得到晋升机会，就可考虑工作轮换。 同一组织中同一人，晋升和轮换总数大约在 78次较为合适。 17 自主性工作团队是工作丰富化在团队上的应用。 该工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。 17 理想的高质量的录用决策应当同时满足两个要求：既没录用不符合要求的人员，又没有遗漏符合要求的人员。 17 胜任特征模型对人力资源管理的作用有：工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、工作激 励。 24 180、 一张完整的申请表格应当使组织了解以下四方面信息：有关申请人的 客观信息 、申请人 过去的成长与进步情况 、申请人的 工作稳定性及求职动机 、帮助组织 预期求职者实际工作绩效的信息。 18 面试的特点：直观性、主观性、全面性、目标性。 18 结构性面试可靠性准确性比较高，局面易控制，一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。 非结构性面试适用于招聘中高级管理人员。 18 结构性面试中有两种比较有效的形式：行为事件面谈法、情景面试。 18 行为事件面谈法由汤姆•詹斯开发，依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。 具体方法参考 STAR 模式： Situation。 Task。 Action。 Results。 18 行为事件面谈法的优势：客观、针对、准确、真实。 18 情景面试最大优点是能以创拟动态的和可互相比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于真实、客观。 18 评价中心的特点在于借助多种筛选手段的组合，依靠应聘者的互动性和团队中的人际关系来评价，所获得的信息客观、真实，是目前测试准确性最高的一种方法。 18 评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏。 18 绩效管理与绩效考核并不是等价的。 ①绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是绩效管理 中的一个环节；②绩效管理侧重于信 25 息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 190、 绩效管理在组织管理中的作用有助于：组织内部的沟通、管理成本的节约、促进员工的自我发展、建立和谐的组织文化、实现组织战略的重要手段。 19 绩效管理在人力资源管理中的作用：为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据（ 薪酬发放之依据 /人员配置和甄选之依据 /有效的员工开发 ）、评价人员招聘和员工培训等计划的执行效果。 19 有效的绩效管理的特征： 准确、敏感、可靠、 可接受、实用。 （一般来说，满足前三个特征就可以认为是有效的。 ） 19 适用于取 得竞争优势战略的绩效管理有：成本领先战略、差异化战略。 19 适用于不同竞争态势战略的绩效管理有：防御者战略、探索者战略、跟随者战略。 19 防御者战略在绩效考核方法的选择上，组织可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标。 管理者的侧重点应是调动员工潜能、发挥员工工作积极性。 绩效考核的结果应更多地运用于员工的开发、培训、职业生涯规划。 19 探索者战略，组织要不断适应新的市场环境，在新市场中迅速立足，因此在绩效考核中，管理者应当选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。 管理者的重点是将组织目标融入员工的 个人发展目标，使组织和员工的利益趋向一致。 而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配。 26 19 跟随者战略通过复制探索者战略取得成功，这种战略的核心是学习。 绩效考核选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准。 绩效考核的结果运用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比。 19 绩效计划制订原则：价值驱动、战略相关性、系统化、职位特色、突出重点、可测量性、全员参与。 19 系统的绩效考核方法包括：目标管理法、平衡卡计分法、关键绩效指标法、标杆超越法。 200、 平衡卡计分法从四个角度关注绩效：财务、客户、内部流程、学习发展。 20 关键绩效 指标法的核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。 20 非系统的绩效考核方法有：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。 20 排序法容易给员工造成心理压力。