三一重工股份有限公司管理信息化

三一重工股份有限公司管理信息化内容摘要：

作能力进行产业整合。 深度营销需要渠道分销能力、客户获得能力、客户保持能力、售后服务能力。 技术创新需要洞察客户需求发现新技术机会能力、研发管理能力、缩短开发周 期和降低成本能力、持续研发和新品上市能力。 三一重工发展战略对信息化的需求可以概况为，信息化要从仅仅提升业务效率 改变为支撑战略需求，从企业级的信息化管控升级到集团级的信息化管控，从“职 能信息化”改变为“流程信息化”，从只考虑国内应用需求改变为适应国际化业务 需求，从原来诸多系统的集成改变为一体化的大信息系统，从基础业务信息化阶段 发展到管理决策信息化阶段。 二、管控模式 企业集团的管控模式可以分为如下四种类型。 运营管理类型，母公司强调经营 管理能力的建立，并对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制。 战略控制 类型，母公司强调运营监控能力的建立，通过资本纽带为产业内企业提供集中的战 略、 财务、人事等方面的共享服务，以保证各子公司的主要经营活动能够协同并朝 着正确的方向前进。 战略设计类型，母公司强调战略管理能力的建立，通过资本运 营与战略输出等手段对子公司的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调集团子 公司的发展战略。 资本投资类型，母公司强调资本运营能力的建立，为子公司提供 金融、政策支持、产业指导，母公司不参与具体的运营管理。 目前三一重工集团管理模式主要问题表现在 : 在战略管理层面，财务管理及信息化建设以核算和事后控制为导向，容易忽视 决策支持的需要。 在运营监控层面，集团财务管理与下属 子公司业务运作脱节，财务对业务的实 时反映与监控作用下降。 在下属子公司运营层面，业务、财务的信息系统分别建设、相互脱节，业务运 作的状态在财务信息系统中不能及时准确地反映出来。 有限的数据集成使财务信息 滞后，缺乏时效性等等。 三一重工集团本部管理定位和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心 技能和资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化。 战略控 制型的企业集团因为承担着产业领导者与整合者的角色，其关注的要点不仅是战略 的设计，而更重要的是战略的执行。 因此，对于三一重工向战略控制型企业 集团转 变过程中，建立高效的集团运营监控系统是确保集团战略得以正确实施的重要管理 保障体系。 高效的集团运营监控系统具体来讲可细分为 : 在战略管理层面，要建立面向董事会的绩效反馈与报告体系，主要目标是支持 战略决策与对下属企业的管理输出。 在运营监控层面，要建立有效的预算监控体系，同时将集团可以共享的人事、 财务部分功能进行系统的整合，以向下属子公司提供共享服务方式降低集团分散管 理的成本，同时有效地掌握下属企业关键业务信息。 在集团本部层面，建立面向运行监控的商务智能系统，以及基于互联网的网上 财务、人力 资源和工程项目管理系统，以便有效的降低集团本部的管理成本，提高 运营监管的工作效率。 结合三一重工集团目前管控模式存在的问题看，三一重工集团这样的战略控制 型企业集团对信息化关注的是，战略支持方面，提供高质可靠的财务报告。 绩效管 理方面，对增值的业务活动进行分析。 财务监控方面，管理并防范可能的财务风险。 投资管理方面，最有效的使用内部和外部的资金。 预算管理方面，对成员企业进行 有效的监控。 交易处理方面，要求报表合并、人事、财务共享。 对信息化的具体要求可表述为 : 构筑起集团 公司集中统一的纵向贯通、横向集成的一体化信息平台，即建立统 一的信息平台。 实现统计分析从每个季度、每个月分析到每日分析的转变，重要经 营管理信息按日汇总后展现给集团公司领导和相关管理部门，显著提高集团对子企 业运营情况掌握的及时性。 集团信息化系统建设服从和服务于企业管理的现实需求以及未来的发展需求， 服从和服务于企业发展战略。 集团信息化系统的实施，按统一规划、分步实施的原则分期、分阶段实施。 三、三一重工主要流程对信息化需求 在建设三一重工信息战略过程中，以企业战略为指导，用流程梳理的方法，分 析三一重 工流程对信息化的关键需求，从而确定信息化战略，使信息化战略与企业 战略相匹配。 三一重工的运作可以用七个主流程表示 :研究与开发流程、销售和营 销、计划和制造、采购、物流和配送、市场销售和服务、财务管理。 研究和开发贯穿三一重工运作的整个过程。 研究和开发业务流程可细分为由两 个流程 :新产品开发和推广和生命周期数据管理。 如图 8 所示。 随着三一业务规模的扩张，新的管理思维正在逐渐涌现，过去的信息化程度已 经不相适应。 研究与开发流程现状分析主要问题在于工程变更控制力有待加强，研 发物料清单不准，配 置管理不明晰，项目管理不佳，注重新产品上市时间，不注重 其成熟时间。 研发需要加强的是由产品模仿改进性研发到对创新产品和突破性技术 研发，用信息化手段管理产品平台战略和新技术创造过程，进行集约化的项目管理， 形成面向销售的设计、面向生产的设计、面向制造的设计，全国性甚至全球性的研 发管理。 销售和营销业务流程，细分为营销管理、渠道管理和报价、销售周期管理，如 图 9 所示。 销售管理业务流程存在的主要问题是 : 销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率较低，销售成本过高。 营销计划的 准确性比较差，目前分公司上报的销售滚动计划准确率水平在 30% 左右。 后果是销售计划的频繁波动导致生产计划和采购计划的大幅波动，计划被打 乱，部分己经下达订单的采购和生产不能调整，造成库存积压，同时新增部分的产 品得不到及时供应，造成短缺。 公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销售线，造成资源浪费， 成本高，效率降低。 不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个营销链上的库存未得 到很好掌握和控制，导致成本加大。 对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不够。 客户资源管理分散，客户信息、 客户档案不完善，缺乏有效的客户管理体系和 手段，客户信用管理不够，容易造成潜在的经营风险。 单据流管理存在不足，设备的生产纪录、质保记录、库存记录、客户记录、销 售记录、发货记录、付款记录、服务记录等数据被分割在系统内和系统外的各个部 门的数据记录内，但这些数据都没有被整合。 销售和营销管理的当务之急是提高市场预测和销售趋势的准确分析。 加强销售 机会管理，特别是潜在客户的信息，客户信息进行统一管理，分类管理。 提高销售 历史数据管理和统计分析能力。 加强客户信用管理，控制企业经营风险。 计划和制 造部分由以下流程组成，如图 10 和图 n 所示。 供应商和 供应链中的制造部分按制造模式可以分为按订单设计 项目制造、按订单制造、 按库存制造。 这三种模式在重工集团均存在。 三一重工在计划和制造管理上的现状分析 : 生产数据管理方面，有各种形式的物料包，人工调整物料位置容易错漏，后续 维护极不方便，物料清单的结构不清楚。 物料清单不包含替代内容与选配内容。 工 艺路线中指定的工作中心不明确，不能有效指导生产，外协工序未明确标记。 工艺 路线中只有定额工时，没有计划时间，不能运行物料需求计划 MRP。 生产计划管理方面， 生产计划和采购计划是由不同的部门负责制定，计划的配 套性不高。 每月 25 日制订下达周期为 6 个月的中期产销存计划，第一月分解到周 计划，后 5 月按月度计划，每月巧日前，计划部制订下月前两周计划。 短周期采 购件计划每月下达一次。 工艺路线工序中只有用于财务核算的定额工时，不能作为 计划编制依据。 工序外协依靠在生产过程中由车间管理人员提出。 工序外协的物料 变化不定，难以找到固定的供应商。 生产制造管理方面，车间管理主要依靠管理人员的经验来进行，无有力的系统支持。 生产进度信息不育级时全面的被收集，需要管理人员到现场进行 查看、清点、统计对比 后，才能大概了解生产进度。 系统不育断反好的支持生产对计划的快速响应。 生产过程中， 存在不按管理流程进行或无流程可执行的情况，导致管理成本较高，工作量大。 供应链中的采购分为战略性 /全球寻源、操作性采购、供应商协同三个方面。 如图 12 所示。 供应商管理方面，现状是虽有新增供应商评审流程，但供应商定期和紧急评估 流程缺失，缺少对供应商的动态监控管理。 后果是遇有供应商能力突变情况和供应 商能力改变情况，反应速度会比较慢，带来供应风险。 采购计划方面，现状是，一是商务本部采购主计 划员根据滚动计划利用程序计 算采购净需求，并综合考虑库存和订货批量等因素，通过系统进行自动运算产生月 度采购计划。 二是物料清单与程序不能实现自动更新，清单调用的工作量大。 三是 物料清单的准确性不够，采购计划下达后必须经物流工程师对采购数量和到货时间 进行手工确认。 主计划员根据物流工程师确认的计划，直接下达给物流工程师执行。 订单管理方面，现状是采购订单下达后，由物流工程师进行跟催，跟催结果掌 握在物流工程师手中，只能通过报告的方式将跟催信息传递给相关领导。 由于信息 不共享，导致跟催层次多，工作重复。 流和配送 物流和配送从仓储管理和运输管理两个方面进行管理。 相应的信息化流程如图 13 所示。 现状是总库存水平过高，生产领用出库没有采用定额领料，随意性大。 领用材 料多余的没有退回流程。 成品附件和配件发运低效。 后果是占用大量资金和资源， 造成浪费。 库存水平过高，库存积压和报废较多，抗变化风险的能力降低。 生产领 用环节的材料失控。 成品附件和配件的管。