emba人力资源管理教学案例辑

emba人力资源管理教学案例辑内容摘要：

厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。 【问题】 沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向 第二个春天 的。 一起人才流动的 官司 上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业 挖走 ，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。 浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台 1400 元涨到 2800 元。 根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。 该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。 经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。 乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。 罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。 罗乡长不仅答应每人月薪 25003000 元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得 2020元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取 1%作为分成。 何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们 辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。 何乐，现年 50 岁。 他于 1953 年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。 他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。 30 多年夫妻两地分居，长期得不到解决。 他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。 当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。 张平，现年 52 岁，浙江宁波人。 他进厂也有三十多年，在 文革 前曾任本厂 技术检验科科长。 自 文革 开始下放车间劳动，至今未很 好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。 他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。 当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。 李明是一名青年技术人员，现年 30 岁，上海人。 1975 年进厂就跟何乐师傅学手艺。 他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。 由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。 当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然 比较艰苦，但经济待遇优厚；何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作。 何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。 报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。 吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂 9 英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股 冲击波 ，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完成。 何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施管理。 党政领导意见都不同意批准他 们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被 挖 走的技术人员。 浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。 真是 公说公有理、婆说婆有理 ，两地 官司 持续一年多。 何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅 然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。 他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台 伯乐 牌的立式钢琴。 这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。 在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。 该厂准备从下一年起正式 投产，年计划产量为 300 台。 上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。 摘自武汉大学网 【思考题】 罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用。 你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗。 如果你是吴厂长要留住 人才 你将采用怎样的对策。 IBM 矩阵式的组织结构 近些年来， IBM、 HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。 尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。 这次听叶成辉先生谈起自己经历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工 程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山公司，成为一名程序员。 因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理 (比较喜欢跟人沟通 )，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。 随后，叶先生回到 IBM 香港公司，做产品经理。 由于个人 斗志旺盛 ，业绩不错，而且 官运亨通 ，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升 到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理，10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的 巨型多维矩阵 中不断移动，不断提升。 他认为， IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境， 在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。 IBM 是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。 单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。 近七八年以来， IBM 才真正做到了矩阵组织。 这也就是说， IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结 构形成了 活着的 立体网络 多维矩阵。 IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢。 叶成辉先生认为 ，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。 显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。 而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没 有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。 叶成辉说。 比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400 产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。 在中国， AS/400 的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区， AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要 AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。 从产品这条 线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。 从产品销售的角度看， AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。 比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。 再如，我认为 39。 莲花宝箱 39。 (为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企 业的行业总经理达成共识。 当然， 39。 莲花宝箱 39。 往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。 从某种意义上讲，我们之间也互为 39。 客户 39。 关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广 AS/400。 叶成辉说。 任何事情都有它的 两面性。 矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。 显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以， IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。 叶成辉进一步强调， 其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的， IBM 的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。 另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面， 每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。 同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。 显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。 在特定客户看来， IBM 公司只有 唯一客户出口 ，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是， 对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的 IBM 员工最后完成；等等。 问题是，最后的业绩怎么计算。 产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢。 叶成辉说： 其实， IBM 经过多年的探索，早已经解决这个问题了。 现在，我们有三层销售 产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行 10套 AS/400，那么这个销售额给华南区、 AS/400 产品部门以及金融行业部门都记上一笔。 当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。 比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大 中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品 (服务 )销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来， IBM 这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。 叶成辉认为， 这其实是一种误会。 对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。 比如说一名普通员工进入 IBM，做 AS/400 的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。 再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。 所以，外界就觉得 IBM变动缓慢。 但是，在 IBM 矩阵内部的变化还是很快的。 中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。 叶成辉说， 我在 IBM 公司 10 多年，换了 10 多位老板。 每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。 其实， IBM 的每一位员工都会有这样的幸运。 矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。 所以， IBM 公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 摘自 HRM 案例库 【思考题】 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的 优缺点及克服其缺点的办法。 美国达纳公司 美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有 30 亿美元资产的企业。 70 年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。 到了 70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增 3 倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的 500 家公司中的第二位。 这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。 1973 年，麦斐逊接任公司总经理。 他做 的第一件事就是废除原来厚达 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。 其大意是： 面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。 关键 是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人 员提供培训和发展的机会。 向员工提供职业保险至为重要。 制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从 500 人裁减到 100 人，机构层次也从 11 个 减到 5 个。 大约 90 人以下的工厂经理都成了 商店经理。 因为这些人有责任学会。