“一家之主”战略管理案例及分析报告

“一家之主”战略管理案例及分析报告内容摘要：

............................................6 （四）无形资产 .....................................................................................................6 二、资源使用与控制 .....................................................................................................6 （一）价值链分析 .................................................................................................6 （二）效率和有效性分析 .......................................................................................7 （三）财务分析 .....................................................................................................7 三．比较分析 ...............................................................................................................7 （一）历史分析 .....................................................................................................7 （二）产业比较 .....................................................................................................7 四．资源均衡状况评估 .................................................................................................8 （一）主要的不确定因素。 ...................................................................................8 （二）目前企业针对不确定性因素而投入的资源。 ................................................8 （三）分析企业针对该不确定性因素所需的灵活性。 .............................................8 （四）针对该不确定因素的行动方案。 ..................................................................8 五． SWOT 分析 ............................................................................................................8 第四章 问题提出和解决方案 ....................................... 9 一、问题的提出 ............................................................................................................9 二、有效的战略领导团队 ............................................................................................ 10 三、战略制定 ............................................................................................................. 11 （一）公司层战略 ............................................................................................... 11 （二）过渡性战略 ............................................................................................... 12 （三）业务层战略 ............................................................................................... 13 四、战略的实施和控制 ............................................................................................... 16 8 （一）战略实施 ................................................................................................... 17 （二） 战略 控制 ................................................................................................... 20 第一章 案例 概述 酷靓汽车美容装饰公司，前身为一家汽车音响服务公司， 2020 年转型为 一家 提供汽车售后服务，对汽车进行美容装饰的公司。 随着国内轿车市场的飞速发展，汽车售后市场服务成为一个拥有巨大商机的朝阳产业，而汽车美容装饰更 被认为是前途无量的“黄金产业”，市场潜力十分巨大。 公司转型之后发展异常迅速，规模不断扩大。 公司实行连锁经营发展， 到 2020年公司 已 发展到 拥有 10 家连锁店。 但自此之后公 司 的 发展遇到了阻力。 公司 采取了许多措施，如打折促销，在报纸上登广告，但效果都不太理想。 公司的组织结构图如下： 2020 年 9 月， 公司的总经理魏云龙 召开公司管理层会议，决定制定“差异化战略”，施行“高端计划” —— 公司将把主要精力放在为高端客户提供高端服务项目上， 提供“星级服务”，组建“酷靓 俱乐部”，定期组织会员参加“自驾游”等活动。 总经理认为 行业还很混乱，技术水平低，服务质量差，如果 公司 抢先一步占领高端市场，公司将会迎来另一个快速发展期。 然而店长们并没有真正实行这个高端计划，而随之而来的，是公司主管业务运营的副总裁李炳冬递上辞呈，出现公司 3 号门店的店长潘小伟与其他几位店长密谋离开酷靓自立门户的传闻， 4 号店员工被顾客投诉，公司的现金流快断 裂 ，老供应商对公司有意见 „„ 等等 问题。 具体分析后，发现公司存在诸多问题。 公司的“差异化战略”，施行“高端计划”的决定没有进行市场调查，盲目的开始 实施。 公司 放弃了已 经 建立起 了 关系的低端客户，没有仔细衡量企业内部的资源 和能力冒然进军高端市场。 进军高端市场 所需的成本 增加，终端服务的落后 使 已有客户流逝 ，导致的 公司营业收入 减少 ，使资金链濒临断裂。 而高端专业人员的匮乏也难以留住或开发高端客户。 虽然公司组织架构尚合理，但因为总经理的领导风格 过于 集权， 没有进行放权，没有给员工足够的信赖 ，副总经理、 负责主管业务运营的副总裁被架空，所有门店店长与职能部门负责人 直接与总经理汇报。 公司组织结构形同虚设。 总经理万事躬亲，没有足够精力 进行 战略层面的宏观决策。 公司制度没有细化、文字化 ，从而导致计划的实施过程中，目标变化而影响进度及员工行为。 公司 并 没有形成 良好的“酷靓就是我的家 !”文化 ，仅 停留在 表面的口号。 „„ 1 号门店 店长 魏易立 2号门店 店长 苏华 3号门店 店长 潘小伟 9号门店 店长 袁捷 5 号门店 店长 孙阳光 4号门店 店长 10 号门店 店长 总经理 魏云龙 副总经理 何文彬 副总裁（主管业务运营） 李炳冬 人事经理 张明 财务总监 余江华 其他 职能部门 2 酷靓 公司的“差异化战略”，施行“高端计划”的决定是否正确。 如果正确，应如何更好的实施。 如果不正确如何 在公司现有的情况环境下 制定出最合适的战略。 公司到底如何才能摆脱困境，继续快速发展。 第二章 外部环境分析 一、 企业宏观环境分析 (一 ) 政策出台 我国对于刺激服务业的发展出台了相关激励政策，如 《关于加快发展服务业的若干意见》《 国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见 》 等。 都 指出要 进一步放宽服务领域市场准入 ； 加快实施品牌战略 ， 大力支持企业开展自主品牌建设，鼓励企业注册和使用自主商标 ； 鼓励流通企业与生产企业合作，实现服务品牌带动产品品牌推广、产品品牌带动服务品牌提升的良性互动发展 ； 鼓励服务领域技术创新 ； 加大金融对服务业发展的支持力度 ； 进一步扩大税收优惠政策 ； 完善服务业价格、收费等政策。 （二） 经济 随着经济的发展，我国居民人均可支配收入不断增加， 城镇 家庭平均每人全年交通通信消费性支出比例增大，平均每人全年家庭设备用品及服务消费性支出比重也在加大。 居民 购买家用汽车的需要越来越强烈， 这为汽车服务业 的发展 提供越来越多的可能。 数据来源：中国经济信息网统计数据 3 （三） 社会 根据中经网统计数据库查询，城镇居民平均每百户家用汽车拥有量期末数已从 2020 年 10月 辆增加到 2020 年 10 月 辆，而 2020 年 9 月已经增加到了 辆。 几乎每两年就翻一倍。 而 从中国的实际情况来看，随着汽车消费 “ 核心城市 大中型城市 城镇和农村 ” 、“ 极高收入 高收入 平均收入 ” 层级扩散的逐步加速，而汽车维修养护、油品文化等大部分汽车服务项目都依托于保有汽车量，中国汽车保有量的持续增长也 使 汽车服务业 需求 不断 增长。 通过预测中国汽车保有量和单车每年服务性支出费用两项指标来测算未来五年中国汽车服务市场的前景。 仅以测算中值来看，未来五年中国汽车服务业的需求增长将达到年均 %，2020 年市场容量达到近 万亿人民币。 （四） 法律 目前国内 服务业没有全国性的管理法规，汽车美容装饰 行业 没有 标准的规范。 汽车工业发展迅速，家用轿车越来越普及，吸引更多的投资者纷纷加入这一行业，出台相应的管理办 4 法和行业标准来规范市场是必要的。 这样既能减少和在一定程度上杜绝假冒伪劣产品混入市场，规范生产商和经销商的行为，又可以 让市场向专业化、规范化方向发展，从而保证广大汽车消费者的合法权益。 二 、 行 业 寿命周期 在一个行业中，一个企业的经营状况取决于两个重要因素：一是他所在行业的整体发展状况，二是该企业在行业中所处的竞争地位。 行业寿命周期可以分为四个阶段：开发期、成长期、成熟期、衰退期。 在开发期，产品和服务设计尚未定型，销售增长缓慢， 产品服务开发推销成本高，利润比较低，竞争较少，但风险较大。 在成长期，顾客认知迅速提高，销售和利润增长，竞争形成。 在成熟期，重复消费的客户行为发生，销售趋向饱和，利润不在增长，竞争激烈。 在衰退期，销售 利润大幅度下降，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而趋缓。 汽车美容装饰行业目前属于新兴行业，市场不饱和，很多公司竞相进入市场瓜分市场，提高市场占有率。 所以正处于成长期，随着竞争者的不断加入，行业逐渐进入成熟期。 三 、 行业结构 分析 根据汽车美容行业的特点，我们可以将其纳入为零散型产业，这类的行业由许多小企业组成。 第一，汽车美容行业的产业的进入壁垒很低，开汽车美容店的成本相对较低，个体创业者通常能够承受。 案例中也指出在这一新兴行业中民营汽车美容店遍地开花许多洋品牌也相继进入。 第二，缺乏规模经济效应，新产业随时可 以加入也导致了产业的零散化。 最后，顾客口味十分分散，每次只需要很少的特别产品，从而无法实现大规模制造。 决定公司获利能力的首要因素是“ 行 业吸引力”。 企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定 行 业吸引力的竞争法则。 根据波特的五力模型，对公司所处行业竞争力进行分析如下： （一） 进入者的威胁 据统计， 美国的汽车美容装饰一年的产值 达 数千亿美元， 而 在中国这一行业刚刚起步，还远 未 达到饱和。 汽车美容装饰行业的 市场呈自发、松散、盲目发展的状态，中小投资者进一步发展的风 险 较 大。 但 目前汽车美容市场的竞争还不算激烈，相对来说操作空间比较宽松，潜在的市场进入者 替代品 供应商 购买者 竞争对手 讨价还价 的能力 讨价还价 的能力 进入者 的 威胁 替代品 的 威胁 5 利润也比较有保证， 而此行。