motorola公司rcm项目实施的案例

motorola公司rcm项目实施的案例内容摘要：

的人员开始接 受项目的系统支持和维护以及后续开发的工作。 新一轮的项目工作又开始了„„ 3 案例分析 本文中对此案例的分析基于项目管理的理论进行，接下来将从项目、项目管理、组 织、团队管理以及冲突管理几个方面寻求理论分析依据，主要关注在项目是什么、有什 么独特性；项目管理管什么；项目组织的问题以及团队和冲突管理管什么。 3． 1 相关理论 3． 1． 1 项目及特征 项目是一个特殊的 将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标 的多项相关工作的总称。 项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务， 且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源 (人力、物力、财 力等 )在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标 等要求 Il】。 这三层含义对应这项目的三重约束～时间、费用和质量。 项目的目标就是满 足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。 项目具有以下几个典型特征【 ll： 一次性。 这是项目与业务日常运作的最大区别。 项目 有明确的开始时间和结束时间， 项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是 无休止或重复的活动。 独特性。 每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。 项目所产生的 产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。 项 目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。 因此，项目的过程具有自身 的独特性。 目标的明确性。 每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标， 项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中 的各项工作都 是为项目的预定目标而进行的。 组织的临时性和开放性。 项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职 能在项目的执行过程中将不断地变化，项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具 有临时性。 一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议 以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。 后果的不可挽回性。 项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风 险。 它不像有些事情可以试做，或失败了可以重来，即项目具有不可逆转性。 3． 1． 2 项目管理概述 项目管理就 是把各种资源应用于目标，以实现项目目标，满足各方面既定需求的过 程和手段。 项目管理首先是管理，只不过管理的对象很专一，就是项目；管理的方式是 目标管理；项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程 的思想；管理的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。 项目来源于各种需求和要解决的问题，人们的需要就是急待解决的问题。 项目的实 施过程一般包括四个方面的工作：把需求归纳成项目概念模型；根据概念模型将项目分 解为若干个相对独立的任务；完成各个任务；将各个任务的成果物组装集成 为项目的成 果。 项目管理必须遵从其自身的规律，根据相应项目的生命周期进行，在不同的阶段管 理的内容也不相同 12J。 项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是 20 世纪 80 年代由美国项 目管理协会 (PMI)总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。 项目管理知识体系 (Project Management Body of Knowledge，简称 PMBOK)定义了为 44 个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目 管理过程的详细描述。 这 44 个项目管理过程基 本覆盖了项目管理实践中的基本管理过 程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。 PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域，每个知 识领域包括数量不等的项目管理过程【 l】。 其中九个知识领域分别是： (1)项目集成管理 (Project Integration Management)。 项目整体管理是为了正确 地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。 其核心就 是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。 (2)项目范围管理 (Project Scope Management)。 项目范围管理就是确保项目不但 完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目 的。 基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。 (3)项目时间管理 (Project Time Management)。 其作用是保证在规定时间内完成 项目。 (4)项目费用管理 (Project Cost Management)。 项目费用管理，是为了保证在批 准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。 (5)项目质量管理 (Project Quality Management)。 项目质量管理，是为了保证项 目能够满足原来设定的各种要求。 (6)项目人力资源管理 (Project Human Resource Management)。 项目入力资源管 理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。 (7)项目沟通管理 (Project Communications Management)。 项目沟通管理，是在 人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。 参与项目的每一 个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人 所参与的沟通将会如 何影响到项目的整体。 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、 存贮以及最终进行处置。 (8)项目风险管理 (Project Risk Management)。 项目风险管理，需要的过程有识 别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的 积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。 (9)项目采购管理 (Project Procurement Management)。 项目采购管理，需要进行 的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。 同时， PMBOK还定义了一些管理过程。 所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具 和技术，产生一定输出的活动集合。 项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类： 与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；与产品有关的过程，涉及具体的项目产 品生成。 这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。 PMBOK主要讨论项目管理过程。 PMBOK把项目管理过程分为五类【 1】： (1)启动。 成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。 启动是一种认可过程，用来 正式认可一个新项目或新阶段的存在。 (2)计划。 定义和评估项目目标，选择实现项目目 标的最佳策略，制定项目计划。 (3)执行。 调动资源，执行项目计划。 (4)控制。 监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实 现项目目标。 (5)结束。 正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。 各个过程通过各自的输入和输出 相互联系，构成整个项目管理活动。 3． 1． 3 项目范围管理 项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的事项。 确定项目范围就 是定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付成果，即为项目界定一个界 限，划定哪些事项是属 于项目应该做的，而哪些事项是不应该包括在项目之内的。 确定 项目范围是项目起始阶段的战略工作之一。 在项目中，“范围’’ (Scope)一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产 品或一项服务应该包含哪些特征和功能。 以及这些特征和功能具体是怎样的。 二是工作 范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作；简单地说就是项目做 什么，如何做，才能交付该产品。 产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程 度上是产生项目计划的基础。 项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终 能够交付满足特定要 求的产品。 工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由 一般到具体、层层深入的过程。 产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个 组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。 例如，一 个新的电话系统可能包含四个组成部分：硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和 软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一 产品的整体。 如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围， 首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的 各组成部分的功 能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。 确定了项目 范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。 项目的 可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。 确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策 的基础。 有些项目管理教科书或项目管理手册中，把确定项目目标与确定项目范围结合 起来形成一个文件，叫做项目参考条款 (Term of Reference)。 项目参考条款包括项目目标、 定义项目所应交付的产品 (包括 中间产品和最终产品 )、项目的基本内容等。 随着项目的 进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。 范围说明书应该包括三个方面的内容：项目的合理性说明：解释为什么要进行这一 项目；项目目标；项目可交付成果。 确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用： (1)可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。 项目的工作边界定义清楚了，项 目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。 如果项目的具体工作内容不明确，项目的费用、时间和所需资源就不明确，项目完成的 不确定因素大大增 加，项目面临极大的风险。 (2)提供了项目进度衡量和控制的基准。 项目计划是项目组织根据项目目标的规 定，对项目实施工作进行的各项活动的具体安排。 要做好计划，就要明确有哪些具体的 工作，应达到什么要求，也就是要确定项目范围。 可以说项目范围是项目计划的基础， 项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。 (3)有助于清楚地分派责任。 项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容， 具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。 项目范围 的确定即确定了项目的具体工作任务，这为清楚地分派任 务提供了必要的条件。 正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造 成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打断项目的 实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。 项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。 项 目范围管理按照项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围 变更控制等内容【 l】。 启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。 在某 些组织中， 一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。 项目一般是 由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。 范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。 一份正式的范 围说明书对于项目及其子项目都是必要的。 范围定义就是把项目的主要可交付成果 (如范围说明书中所定义的 )划分为较小的、 更易管理的单位。 范围定义的工具主要是工作分解结构样板。 工作分解结构样板。 工作 分解结构 (work breakdown structure， WBS)是由项目各部分构成的面向成果 的“树’’， 这个“树”定义并组成了项目的全部范围。 一个组织过去所实施的项目的工作分解结构 常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。 虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许 多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。 许多应用领域都有标准的或半标准的工 作分解结构可以用作样板。 范围核实是项目的利益相关者，如项目发起入、客户等，对项目范围进行最终确认 和接受的过程。 核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令 人满意地完成了。 如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度， 并将其形 成文件。 范围变更控制即对项目范围的变化进行控制。 范围变更控制的工作内容主要有：对 造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；判断范围变化已经发生；当实际 变化发生时对变化进行管理。 范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控 制、质量控制等结合起来。 3． 1． 3 项目组织 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成 的一个特别工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合 理配置，以保证项目目标的成功实现 uJ。 项目组织作为组织的一种类型，具备一般组织所具有的特征。 但由于项目与项目管 理的特殊性，使得项目组织又具有如下特点： 临时性。 项目组织是为完成项目而组建、为项目建设服务的组织。 由于项目是一次 性的，因此，一旦项目结束，成功地实现了项目目标，项目组织的使命也就完成，项目 组织随着项目的结束而解散。