工程项目经营管理方案范本

工程项目经营管理方案范本内容摘要：

项目经理是工程项目第一负责人，项目经理对公司负责。 预算科要编制出真实可行的工程项目预算书，报公司研究通过，作为造价包干的重要依据，预算科对总 经理负责。 企业营销部按照公司批准的中标价，制定工程包干合同，并对负责监督实施，工程项目包干合同由公司总经理同项目经理签字后生效。 工程管理部按合同约定，编制切实可行施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理。 工程管理部编制的进度计划是供应科编制资金运用计划的重要依据，工程管理部要对分管生产的总经理负责。 供应科按照工程项目包干合同，依据工程管理编制的施工方案，编制出资金运用计划，包总经理批准后由财务科实施。 工程进度款必须严格按工程管理部提供的形象进度 进行拨付，供应科对总经理负责。 供应科应及时掌握工程项目的材料消耗情况，发现问题及时纠正，编制出包干式管理的材料管理方案，真正起到宏观管理和监督作用。 项目经理要有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，由公司领导出面解决，所发生的一切费用由分公司承担。 （三）大包式 6 大包式：是将工程项目承包给分公司经营管理，分公司按工程项目总造价的百分比上缴公司利润的一种管理模式。 经公司研究通过，工程项目可采用大包式，公司通过内部招标的方式确定招 标项目经理，该工程项目由项目经理责具体实施，项目经理对总经理负责。 项目经理对大包式工程项目全面管理的权利，并对总经理负责。 项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目的第一负责人，项目经理对公司负责。 预算科负责编制工程项目大包合同并负责监督实施，工程项目大包合同由公司总经理与项目经理签字后生效。 工程项目管理部要协助项目经理编制切实可行的施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理，工程管理部对总经理负责 财务科要按照合同约定，及时收取项目经理应缴纳的各项税费， 若不能及时收取，须经书面报告总经理说明原因，无正当理由，出现抗交、拖交、少交税费时，财务科应书面提出处理措施，报告总经理，财务科对总经理负责。 项目经理应有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，有公司领导出面解决，所发生的一切费用由项目经理承担。 （四）联营式 7 联营式：是指公司同有一定施工能力的单位或个人，对工程项目采取联合经营管理的一种模式。 联营者必须具有一定的经济实力、有成熟的施工管理经验、社会信誉较好，服从公司管理、能够独立承担债权债务，不给公司 造成任何负。