工商管理专业专升本论文

工商管理专业专升本论文内容摘要：

能以及在调研中反映出来的问题如表 21 所示。 表 21 三公司机关定员、职能及存在问题一览表 部门 定员 主要职能 存在问题 行政部门 216 机关人数合计 254 人 31 办文、办事、办会、秘书、文书、档案、信访、史志、汽车班管理等工作 师办公室 8 科研、计量、节能、工艺工法、绘图、信息化建设、翻译等工作 节能与总工办在技术上不对口； 科研经费的拨付难以激发科研承担单位的积极性； 公司信息化的基础性规范工作有待加强； 公司现有的宽带网络设施尚未充分发挥作用 验室 12 开展电气化、电力工程用设备、材料的调试、检测和工程交接验收试验等 建议进行独立核算管理 15 全公司财务管理工作、编制财务决算、组织资金收付和调配、资金结算等 财务工作尚未从记帐式向管理决策式转变，对成本和计划控制能力不强； 各段设备重复购置，闲置情况严重；由于多单位争管物资控制权，造成物资核算流程不畅 北京理工大学毕业论文 11 部门 定员 主要职能 存在问题 3 行政领导的经济责任、财务报表决算、财务收支、工程项目、经济合同、专项等审计 对多经公司、基建项目的审计需要上报局集团，程序过于冗繁 事科（含职工学校） 11 劳动人事、工资、社会保险、职工教育等管理 ,公司项目经理部和工程指挥部等机构的成立、撤消、合并等事宜 对劳务层和管理层的考核要加强； 工人工资与绩效挂钩不强； 国家的劳动人事政策、规定没有很好的运用。 术科 22 施工技术、调度、验收管理、制定施工技术管理标准、参加工程回访 施工科在执行管理、监督项目实施的职能上不够； 由于人手不足，施工科没有参与属于其职责范围内的投标、合同评审工作； 验工计价与投标应该合并，以避免不必要的脱节和重复工作； 公司内部沟通不够，合同签订后的交底工作不规范。 量监察科 10 工程质量检查、组织工程回访、申报优质工程、与人劳科联合进行职工内部安全培训、劳保物品的采购 安质人员配备上注意专业的稳定性，特别是强电系统的安全检查； 安质工作多靠项目部和段里的人员来执 行，更多的服从于直属领导的意志，因此安质工作不彻底，实施情况与计划多不一致。 北京理工大学毕业论文 12 部门 定员 主要职能 存在问题 3 机械设备的宏观管理、购置大修计划、指导各段机械的管用养修工作、机械检查 项目部机械维护保养工作不到位； 设备总数不增加，但更新费用逐年增加且数额很大 科 14 工程物资的供应与管理 物资采购资金流不顺畅，不及时付款制约物资供应，影响信誉，作为安装公司，物资材料是成本控制的关键，建议根据图纸限额领料、建立规范的标准工艺建设； 项目部物资管理人员配备不够，物资人员难以兼顾众多专业的。 经营科 11 预算验工、计划、统计、项目管理 预算验工的层次过多； 项目部形式全面采用后，项目办公室需要增配专业工程师。 管理科(包括办事处、经营部 ) 22 信息管理、合同管理、投标管理、经营部管理 资料、合同等缺乏系统、规范的管理； 缺乏合同完成后的后续跟踪管理； 对市场的调查、研究不科学、规范、系统。 科 4 ISO9000 质量管理体系工作，公司资质、项目经理的申报、复检工作，负责股东会、董事会有关事宜 建议加强政策研究的工作 北京理工大学毕业论文 13 部门 定员 主要职能 存在问题 管理科 26 机关本部的总务管理、职工食堂、招待所、机关与冯庄卫生所、计划生育管理、家属区管理 行管科对段级的生活、卫生防疫管理等功能已弱化； 段级医疗过于分散，不易管理，希望归属成立统一的医疗机构 科 3 公司自管房小型基建、房改、房屋宏观管理、房屋维修 物业多部门管理，比较混乱； 各段房屋资产在公司，折旧在各段中的财务名目不规范。 经营科 3 对多经业务进行指导、管理和统计，协调解决工商税务方面的问题 多经公司规模小、资质不足，生存能力弱，多经工作缺乏统一、科学的研究和规划。 分处 10 管辖公司机关、段机关办公区的安全保卫工作、门卫管理、施工治安管理 归属有待上级政策 科 1 负责监督检查、调查处理监察对象违法乱纪行为；受理对监察对象的检举、控告及监察对象的申诉。 办 3 离退休职工的管理。 党群部门 24 办公室 3 信息、保密、调研、督办、文秘、档案、文件收发、会务工作。 北京理工大学毕业论文 14 部门 定员 主要职能 存在问题 科 3 党的组织建设工作。 科 5 公司企业文化建设，对内对外宣传报道。 科 4 对公司干部、大中专毕业生的人事管理、考核、培训等工作 对干部的绩效考核重视不足； 施工科、财务科工作饱满，办公室时紧时闲，后勤人员较多 3 党风廉政建设责任制有关规定的制定和落实，违纪案件查处等。 7 工会、体协、技协、持股会日常管理。 1 青年团员教育管理。 党委、工会 2 机关党委、工会管理工作。 （ 6）下属单位 三公司与下属单位之间的关系为隶属关系，各单位实行内部独立核算。 具体为：①三公司拨付一定的资本金给各单位，各单位在核准范围内独立从事生产经营活动；②各单位按其占用的资本金和完成三公司为其承揽的工程的建安产值的一定比例，向三公司上缴管理费；③各单位是三公司的利润中心，其实现的利润全额上缴三公司，三公司承担各单位的最终经营风险；④三公司内各单位间发生的产品、劳务转移按内部市场交换原则办理结算，有北京理工大学毕业论文 15 关的内部转移价由双方参照市场价协商确定；⑤三公司资金管理实行集中管理、统一调配。 目前，三公司与下属各段之间在物资、机械 设备的审批、采购等方面还存在着一些环节过多、效率不高的现象，资金的往来流动上也不够及时和到位。 因此，三公司与下属单位的责权利关系有待进一步明确，以建立起更加科学的业务流程和治理结构。 三公司各段于 2020 年对段部组织机构进行了重组，目前各段组织机构如表 22 所示： 表 22 段部组织机构职能表 名称 主要管理职能 备注 文秘、企管、组织、宣传、团委、工会、纪检、监察、史志、信访、综合治理、小车管理、档案管理 建筑段含服务管理中心职能 计划统计、预算验工、经营、市场开发 技术、物资、调度、试验、工艺工法、产品开发、销售、微机管理、仪器仪表、计量化验、机械设备 四、五段单设机械设备部 安全、质量、劳动保护 财务、会计管理 干部、工人、机构、定员、工资、保险、定额、教育、离退休管理 总务、食堂、房管、基建、医务、计生、公安 北京理工大学毕业论文 16 通过机构改革把各段段部由原来的 15 个股室整合为五部一室一中心，原来段部 76— 114 人精减到 45— 56 人，向一线分流 85 人，向其他岗位分流22 人，缓解了三公司一线施工人员不足的状况，充实了一线施工技术力量。 通过机构改革，各段管理人员逐步实现了年轻化、知识化和专业化，一大批大学生和有知识、会经营、善管理的优秀人才被选拔了到重要的管理岗位和领导岗位。 同时，人员重组增加了职工的危机感、责任感，职工工作的积极性、工作态度、劳动纪律明显增强。 段部机构改革的实践为三公司机关组织机构整合提供了宝贵的经验。 例如，在对机关的组织结构设计中可以考虑： ① 由于目前市场竞争激烈，从资质、市场等角度看，为避免重复花钱、内部撞车，应加强公 司一级的经营开发，弱化段一级的经营职能； ② 为了解决公司和各段的负担，增加效益，加强机械设备管理，提高机械设备利用率，可考虑成立机械设备租赁公司（中心），对机械设备管理使用实行租赁制。 另外，在机关组织机构整合的过程中，应该注意： ① 在人员的聘任上，要真正做到公开、公平、公正，让真正懂业务、高素质的人在适合的岗位上； ②职工内退虽然可以减少公司的工资支出，但是过大的内退规模会给公司带来较重的内退生活费负担，因此职工总数和职工内退应控制在适当的幅度内，并不是越大越好；③加大机构整合宣传力度，增强职工的承受能力，有的放 矢地做好职工思想政治工作，维护职工队伍稳定。 （ 7）项目管理模式 目前，三公司的施工建设项目基本上采取公司指挥部、公司项目经理部、段项目部三种管理模式。 a、公司指挥部 由三公司承揽的国家大中型项目，三公司根据工程量的大小和专业成立相应的公司指挥部，负责工程的对外联系和协调；各段也成立相应的工程指挥部，抽调、聘任相关专业技术人员，负责工程的施工和管理，施工作业队北京理工大学毕业论文 17 由各专业段抽调组织，聘任作业队管理人员。 成本中心在各工程段，机械设备由各专业段抽调解决，段对段指挥部现场的物资采购实行委托书制度，对民工雇用 实行由人力资源部统一签订合同，统一结算。 指挥部向公司财务科报送财务决算、拨付各段指挥部资金。 公司指挥部的运作流程见图 24 所示。 图 2－ 4 三公司现有指挥部管理模式流程图 经 营 管 理 科财 务 科 、 施 工科 、 段 技 术 人员编 制 标 书经 营 管 理 科收 集 市 场 信 息经 营 管 理 科分 析 、 跟 踪市 场 信 息经 营 管 理 科买 标 书决 定 参 与 投 标经 营 管 理 科投 标中 标计 划 经 营 科财 务 科 、 施 工科 、 物 资 科 、机 械 科预 算公司设指挥部相关专业段设指挥部指 挥 部 向 公 司 物 资科 提 交 物 资 计 划进料验收使用保管物资指 挥 部 负 责 施 工 过 程 中 的 安 质 工 作公 司 安 质 科 对 工 程 进 行 例 行 检 查财 务验 工 计 价技 术安全质量调 用 段 机 械 设 备指 挥 部 向 公 司 机 械科 提 交 设 备 购 买 计划货 到验 收使用机械设备施 工 科内 检指 挥 部 、 业 主验 收 交 接审 计 科审 计安 质 科申 报 优 质 工 程安 质 科工 程 回 访经 营 管 理 科财 务 科 、 施 工科 、 物 资 科 、机 械 科合 同 交 底指 挥 部经 营 管 理 科 、施 工 科 、 物 资科 、 机 械 科工 程 交 底指 挥 部 向 公 司 财 务 科 报 送 财 务 决 算 、 拨 付 各 段 指 挥 部 资 金根 据 实 际 完 成 工 作 量 进 行 季 度 、 年 度 验 工 计 价对 实 施 项 目 提 出 技 术 要 求 、 技 术 标 准 ， 进 行 技 术 管 理北京理工大学毕业论文 18 2020 年以前，三公司承揽的项目一直以指挥部的管理模式进行施工。 施工现场成立公司、段两级指挥部，重大工程在现场还成立有集团公司的指挥部。 造成了“局－公司－段－队－班组”层层重叠的项目管理模式。 b、公司项 目经理部 由三公司承揽的国家大中型项目，三公司根据工程量的大小和专业成立相应的公司项目经理部，负责工程的施工和管理，成本中心在公司项目部。 项目经理部经理、副经理、总工由三公司聘任；各业务部门负责人及管理层其他人员由项目经理提名三公司本部人员或抽调各专业段人员，报请三公司批准后由项目经理聘任；作业层人员由项目经理提报用工计划，报请三公司批准后，由三公司同各专业工程段协商人员配备方案后抽调各专业段相应数量的作业队。 项目经理部人员一律实行调入制，由公司劳动人事科、干部人事科正式下令实施。 机械设备由各专业段抽调有偿使用。 公司项目经理部的运作流程见图 25 所示。 北京理工大学毕业论文 19 图 2－ 5 三公司现有项目经理部模式业务流程 经 营 管 理 科财 务 科 、 施 工科 、 段 技 术 人员编 制 标 书经 营 管 理 科收 集 市 场 信 息经 营 管 理 科分 析 、 跟 踪市 场 信 息经 营 管 理 科买 标 书决 定 参 与 投 标经 营 管 理 科投 标中 标计 划 经 营 科财 务 科 、 施 工科 、 物 资 科 、机 械 科预 算项 目。