宝钢集团有限公司成本管理研究

宝钢集团有限公司成本管理研究内容摘要：

机组成功批量生产出汽车排气系统用 3 2020 年 409L 不锈钢，宝钢由此成为国内第一家掌握五机架连续轧制不锈钢产品核心技术的 钢铁企业 2020 年 年产量 4427 万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额 亿元，盈利居世界钢铁行业第二位 2020 年 宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界 500 强榜单，位列第 197 位，并当选为“全球最受尊敬的公司” （二） 宝钢集团有限公司成本管理的实施 成本管理问责制 原燃料价格的不断攀升，以及新项目的陆续建成，使宝钢成本压力骤增。 为进一步完善成本管理体系，宝钢通过实施“成本管理问责制”，推动三级分厂成本管理、专项成本管理等工作，进一步减轻公司成本压力，提升整体运营水平 ，确保全年挑战性生产经营目标的实现。 宝钢成本管理问责制以各部门领导班子成员为问责对象，明确了相应的评价方式，人力资源部依据问责评价结果对各部门领导班子成员实施年度业绩评价。 在施行责任问责的同时，还强调了对问责对象“未履行或履行成本管理责任不力、不认真执行公司布置的各项成本管理”等的无为问责，并力求形成长效机制，以强化各级管理者的降本意识。 标准成本制度 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，宝钢把 它分为消耗标准和价格标准。 而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、 直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。 宝钢实施标准成本制度后，不仅便于核算，还由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，明确了成本中心的责任，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，是奖金与成本业绩挂钩，进而强化成本控制。 作业成本管理 (1)在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴 性原则和信息技术处理原则。 (2)关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、 4 锌、锡、涂料、包装等。 (3)根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理，互不相同，各有特色。 如，炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。 成本对标机制 宝钢建立了多层次、全方位的对标体系，各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进决策。 在对标手段上，除通过与对标企业相互交流获取信息外，企业内部还建立了信息共享平台。 现场还开发了班组绩效报表，以更好地服务于班组间的成本绩效对标，在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标，促使整体提升基层成本管理水平。 健全的机制使公司成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。 （三） 宝钢集团有限公司成本管理的不足 成本管理理念僵化 宝钢 集团有限公司对这一认识的缺乏常常使其忽略了成本管理在企业经营管理中的重要地位和作用。 成本管理僵化，方法手段陈旧。 存在以下现象：①只关注内部生产经营损耗而缺乏必要的外部环境分析；②只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和售后过程的成本管理；③只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，使成本管理的外延受到了限制；④成本管理缺乏严肃性、科学性，造成事前控制薄弱，⑤缺乏规范的成本预测决策，而事中事后成本管理存在盲目性和低效率。 在成本管理方法方面，成本管理仍然手工，使员工的工作繁重，但 是工作的准确性却无法得到保证，数据也无法及时反馈到下一环节，这样导致的结果就是无法指导管理者进行正确的决策。 成本信息失真。