娃哈哈销售管理方案

娃哈哈销售管理方案内容摘要：

能没有魄力。 你可以没有销量，但你不 能没有度量和酒量。 ，荒唐愈可悲。 由来同一梦，休笑世人痴。 四 重庆市销售区域管理 (一 )目标市场 （ 1）儿童市场（乳酸奶） （ 2）大众市场（瓶装水、八宝粥等） (二 )销售区域划分与人员配置 （ 1）区域划分 娃哈哈公司 销售管理方案 11 销售区域划分（按行政区域划分） 主城 9 区 南岸区 、 江北区 、 渝北区 、 渝中区 、 巴南区 、 大渡口区 、 九龙坡区 、 沙坪坝区 、 北碚区 辖区 （除主城9区） 万州区、涪陵区 、 万盛区、双桥区 、黔江区、长寿区 县级市 江津市、合川市、永川市、南川市 辖县 綦江县 、 潼南县 、 铜梁县 、 大足县 、荣昌县 、 璧山县 、 梁平县 、 城口县 、丰都县 、 垫江县 、 武隆县 、忠县 、 开县 、云阳县 、 奉节县 、 巫山县 、巫溪县 自治县 石柱土家族自治县 、 秀山土家族苗族自治县 、 酉阳土家族苗族自治县 、 彭水苗族土家族自治县 表 重庆销售区域划分 （ 2） 人员配置 重庆销售公司实行经理负责制，财务、人事、业务主管对经理负责。 一共设立员工 50 人，主要负责销售的人员 44 人，后勤保障 6 人。 主要领导职位中设立公司经理 1 人，经理办公室内勤 1 人，各部经理 4人。 图 娃哈哈重 庆 销售 公 司 组织 结 构 娃哈哈公司 销售管理方案 12 (3)区域市场的特征 重庆是中国西南的门户，拥有雄厚的工业基础和超过 3000 万人口的庞大消费市场，而且作为一座正在崛起的城市，市场潜力巨大。 位于长江和嘉陵江交汇处，舟楫便利，是西南地区重要的物品集散地。 重庆成为直辖市之后，全市商贸流通产业实现了规模化的发展，并产生了许多的亮点。 在流通现代化水平稳步提高的同时，美食之都也打造有声有色。 重庆饮食喜麻辣，以不拘一格使用各种材料创作新菜见长。 再加上重庆市出名的三大火炉之一，也有力的证明了重庆市能提供潜力 巨大的饮料消费市场。 随着国家“家电汽摩下乡”政策和“万村千乡市场工程”的稳步推进，重庆市农村居民消费能力、消费层次的提升空间明显增大，农村消费市场逐渐升温，与城镇消费市场呈现共同繁荣格局。 18 月，城镇实现消费品零售额 亿元，同比增长 %；农村实现消费品零售额 亿元，同比增长 %。 （ 4） 区域市场的相关管理 由于区域划分的弊端之必然性，那么区域市场的管理就显得十分的重要，因此，可在总部设立一个专门的监察机构，定期巡查各区 域，解决区域与区域之间不平衡的问题。 严格划分好各经销商的势力范围，保证其利益所在，另一方面防止其对外倾销，打破平衡。 精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。 五 销售渠道管理 （一）渠道现状及改进 哇哈哈渠道现状：渠道结构 —— 联销体。 从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。 经销商上说可以实现了与哇哈哈的共赢，获得稳定的供货商。 娃哈哈公司 销售管理方案 13 发展阶段 渠道战略 渠道成员关系 成效 渠道冲 突 第一阶段 单一营销渠道 “你”，“我”型 快速构建、成本小 一横俱操 第二阶段 传统营销渠道 “你”，“我”型 产品渗透到各个领域 寻求各自利益最大化，净货串货等 第三阶段 管理式 营销 伙伴型 铺货速度、营销安全 水平渠道冲突 表 哇哈哈渠道发展阶段 渠道变革方向 1 经销商 —— 批发商 —— 终端（原有） 2 经销商 —— 终端（新增）。 变革 过程： 2020 年提出缩小现有的经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商的数量。 2020 年提出经销少扩建二级批发商网络，或者经销商自己做终端。 2020 年 提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。 宗庆后表示，从 2020 年底开始，娃哈哈开始调整经销商网络，终端在原有的三级通路（经销商 — 二级批发商 — 终端）基础上，新增二级通路（经销商 — 终端）。 按此，娃哈哈的经销商总数在半年内由此前的 4000 多家增至上万家。 娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。 公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。 随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃 哈哈开始基于 “ 联销体 ” 制度的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约 2020 人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发 1000 多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。 这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。 娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于 一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。 这种 “ 复合 ” 结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。 从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。 娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。 娃哈哈公司 销售管理方案 14 哇哈哈渠道的优缺点：优点：保证金变相预付款政策化被动为主动，将经销商绑进了哇哈哈战车。 2 以最低的成本有效利用了经销上的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项 资源。 缺点：不利于老产品的平衡退出。 娃哈 哈 “ 蛛网 ” 般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。 这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。 但是，大批的模仿、跟进者纷纷效尤，渠道、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销 “ 主旋律 ”。 在这样的市场大背景下，娃哈哈的渠道优势由原来的“ 独有 ” 变为 “ 共生 ”。 娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。 市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家企业所独有。 娃哈哈渠道改进：更深的分销，渠道进一步下沉，将有助于哇哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短 了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握的更为及时；再者减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新增经销商新的获利机会，有助于哇哈哈培养一个经销商团队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己的手中。 （二）渠道成员管理 在选择经销商的问题上，一个城市大型超市经销商，中型卖店经销商和小买点经销商要分设，经销商的数量和区域主要看它的覆盖覆盖终端能力的大小，每个郊县市场可以考虑只一个经销商，全面负责酒店和商超的业务。 对双方已建立深度合作关系的经销商每年进行系统全面的培训，使其 基本素质和经营思路适应娃哈哈的发展要求，使双方合作更加高效，默契，经营理念趋向一致。 在市场开发过程中，本着团结，协作，共同发展的原则，协同经销商共同管理和开发网络，是娃哈哈市场网络发展壮大的同时，经销商也一起发展壮大。 对那些认真做好终端市场，遵守价格管理体系，经营业绩突出的客户，还应给予相应的奖励，调动其积极性。 （ 1） 实行双赢的联销体制度。