如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度内容摘要：

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实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。 但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。 一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。 （ 1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。 然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明 确的考核指标。 通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。 例如某公司年度工作目标为新产品销售收入 500 万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到 500万元。 这是比较明确的考核标准。 但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具。 hoshin plan 是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标 “接力棒 ”一级一级交到不同人手中。 人力资源部经理小江以他的目 标分解为例。 他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即 KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到 100%。 为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达 80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过 “接力棒 ”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率 100%，这占他年终绩效考核 20%的权重。 为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。 其中他的 kpi 关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布 5 期绩效管理快报。 这项工作的完成，占他绩效考核权重的 10%。 小江说： “每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。 接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢 —— 员工。 ” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。 这些事情就是可衡量的，再制定 KPI。 同时认为： “策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。 为此，管理者就要掌握目标分解的能力 和技巧。 ” 某部门经理说： “目标分解讨论一般按步骤进行。 首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。 完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。 确定好任务行动后，落实到表格上，员 工签字承诺。 这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。 ” （ 2）岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。 岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位。 本部门或岗位应该行使哪些职权。 本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助。 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（ must）、应该做的（ ought）和适宜做的（ need）。 而考核指标的设置就是从中找出必须做、 应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。 这些工作应能够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容。 职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置 人力资源部考核指标设置表 必须做（ M类工作） 应该做（ O 类工作） 适宜做（ N类工作） 如果结果没有达成，公司 /部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。 工作结果对提高工作绩效有益。 （通常不必设置在考核指标中） 建立和完善公司人力资源管理 业务流程和管理制度并指导实施； 编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划； 招聘、甄选、录用、配置公司员工； 建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系； 办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 管理劳动合同、人事档案； 培训、指导、安置待岗职工上岗再就业； 定期组织工作分析和职位评估； 保管各类人事报表； 每周一召开业务例会； 保持办公室清洁等事务性工作。 调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。 根据企业类型 和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。 如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。 另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。 不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性 化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。 而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。 考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。 例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。 但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占 40%，而人力资源部门可能只占 30%。 最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。 对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能 力三部分。 其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。 有限公司有 8 项定性指标，其中行为／态度指标 3 项，能力指标 5 项，全公司统一。 定性指标的分值等级用 “行为定位等级评价法 ”确定。 即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。 如，评价员工客户导向思维： 0～ 2 分代表 “缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情 ”。 4～ 5 分代表 “了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 把发展客户与给 予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。 ” 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～ 2 分，而不是 4～ 5 分时，也不能完全 *主观判断，关键事件记录是解决办法。 所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的 “关键性 ”事实，作为事后评价的依据。 例如在某项定性指标打分时，员工给自己 4分，经理给了 3 分。 如果员工不服， *什么来判断呢。 就是关键事件记录。 你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。 （ 3）上级、客户的需求与期望 对于一个部门来说，有些工作是上级 领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。 他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。 那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果 ,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（ 部门权重），并据此核定该 “部门的月度考核分值 ”，即 “部门月度考核分值 =公司月度考核分值部门权重 ”。 （ 1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。 能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。 利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。 例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能 *保管文件的数量来决定 ，可以将文件保管这一常规。