哈佛人力资源管理精品课程中文特译本--录用

哈佛人力资源管理精品课程中文特译本--录用内容摘要：

好的做法是客观地进行选择决策。 大多数人在经过一段时间后，都会接受未被选中的事实。 这时，应该采用同样的方式通知所有你未录用的申请者。 如果用电话 通知一个申请者他没有被录用，那么所有的申请者都应该用电话通知。 每一人参加了面谈的人都应该接到一个及时的回答。 最好是以信的形式来通知。 有的企业曾经使用过明信片的形式，这显然是令人很尴尬的做法。 一般说来，由企业人力资源部经理签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人好受一些。 (如表 43所示 ) 无论企业如何努力吸引人才，都仍然会发生接到录用通知的人不能来企业报到的情况。 对于那些企业看重的优秀的应聘者，这是一件企业所不期望发生的事情。 这时，企业的人力资源部甚至最高层主管应该 主动去电话询问，并表示积极的争取态度。 如果是候选人提出需要更多的报酬，您应该而且必须与他进一步谈判。 因此在打电话之前，对于企业在这方面还能够提供什么妥协，最好有所准备。 如果在招聘活动中，企业被许多应聘者拒聘，就应该考虑自己的 表 43 辞谢通知书 尊敬的 先生／女士： 十分感谢您对我们企业的 职位的兴趣。 您对我们企业的支持，我们不胜感激。 您在应聘该职位时的良好表现，我们印象很深。 但是由于我们名额有限，这次只能割爱。 我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年，如果有新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您 能够理解我们的决定。 祝您早日寻找到理想的职业。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢。 此致 人力资源部经理 条件是否太低。 问清楚应聘者为什么拒聘，从中也许可以获得一些有用的信息 (十 )签订合同 劳动合同依法制定即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。 合同签订后报劳动人力资源管理部门备案，或请劳动人力资源管理部门对合同进行鉴证。 通过备案或鉴证，促使合同力求完善，符合国家政策，便于维护用人单位和被录用的员工双方的合法权益。 合同是企业与被聘者的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的 行为准则。 劳动合同按期限的不同，可分为长期合同、有期合同和以完成某项工程为期限的劳动合同。 即没有一定期限的合同。 长期合同规定，如果合同双方没有违背合同的行为或没有发生合同中规定解除合同的事项时，其劳动关系应长期不变直到劳动者退休。 劳动法合同的起止年限没作明确规定，惯例一般以一年、三年、五年为期。 合同期满，如双方自愿，可续签合同。 劳动法规定，劳动者在同一单位连续工作，未足十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出制定无固定期限的合同，应当制定无固 定期限的劳动合同。 此类劳动合同的期限是以‚任务‛为前提，任务完成，合同则期满。 签订合同，关系企业与员工双方的责任、权利和义务，双方都必须认真谨慎。 一旦签订，就应按合同规定严格执行。 (十一 )试用与安置 一般试用期 3～ 6 个月。 安置工作的原则是用人所长，人适其职，使人与事的多种差异因素得到最佳配合。 一些先进企业试用一些比较科学的办法安置入厂新人的工作。 如：根据心理测验判定其个性特质的分类（敏捷型、灵活型、注意型、创造型等），然后按各个工作、各个 岗位所需的能力特征‚对号入座‛。 处理任何工作，必须具备处理工作所需的条件。 影响员工工作成败的因素，是员工是否具备工作所需要的条件。 员工处理工作的条件，从狭义上说，不外学识技能和经验；从广义上说，则包括人格、智力、性向、体力、学识、技能与经验。 因此就人员的分类而言，也可分为广义的人员分类与狭义的人员分类，前者就人格、智力、性向、体力、学识、技能和经验等因素，将人员予以分类；后者仅就学识、技能和经验因素，将人员予以分类。 2. 分类 人员分类的基础是对个体人员功能的评价，从目前的研究成果看，个体 人员的功能基本可以划分为如下三个纲：政治社会素质纲、智力体力素质纲和能力素质纲。 每一个纲又可分为若干‚目‛，每一个目又可由若干要素构成。 具体结构如下： （ 1）政治社会素质纲 ①公心目 处事出于公心的程度 ②政策法令目 a．对国家政策的熟悉和执行水平 b．对有关业务政策的熟悉和执行水平 c．对有关法律的熟悉和执行水平 d．对厂纪厂规的熟悉和执行水平 ③工作作风目 a．创业开拓精神 b．追求卓越成就的精神 c．理论联系实际的作风 d．实事求是作风 e．以身作则作风 f．民主作风 g．公正性 h．廉洁性 ④工作责任目 a．责任感 b．事业心 c．勇挑重担 d．敢于发表不同意见 ⑤劳动态度目 a．劳动纪律性 b．服从分配 c．主观能动性（积极性） ⑥人际关系目 a．关心他人 b．同事间的团结与亲密 c．与上、下级的关系 d．在群众中的威信 ⑦修养目 a．坚韧性 b．冷静沉着 c．自信心 d．谦虚 e．批评与自我批评 （ 2）智力体力素质纲 ①知识水平目 a．理论知识水平 b．管理知识水平 c．专业知识水平 d．知识面 e．求知欲 ②思考判断力目 a．预见力 b．抓住问题关键的思考判断力 c．思考问题的周密性 d．想像力 ③灵敏灵活目 a．反应速度 b．辨析力 c．应变力 d．察觉新事物的灵敏性 ④健康与精力目 a．体质 b．疾病 c．生理缺陷 d．工作精力 （ 3）能力素质纲 ①学习能力目 a．自学能力 b．理解能力 c．记忆力 ②工作能力目 a．独立工作能力 b．决策能力 c．计划能力 d．指挥协调能力 e．任贤能力 f．授权能力 g．说服能力 h．书面表达能力 i．口头表达 能力 j．综合分析能力 k．归纳能力 ③处事能力目 a．处事原则性 b．处事灵活性 c．社交能力 ④经验目 a．已有经验丰富程度 b．运用经验水平 c．总结经验能力 ⑤创造能力目 a．改革创新能力 b．实施设想能力 ⑥工作绩效目 a．技术效果 b．经济效果 c．社会效果 d．一般工作效果 需要说明的是，上述关于个体人员功能的结构的划分，在具体运用中，应根据不同岗位的要求，确定各个要素的不同的权数；同时，评价者也可参照此结构，依据被评价者的不同性质，设立不同的评价指标 ，既不可生搬硬套，也不失指标的合理性。 根据人员的人格、性格、智力、体力和专长进行了解后，其情况应分别登入个人资料，作为人力储备与人力运用的基础。 以上所述各种条件，除人格、智力、性格等条件较为稳定外，体格条件常因年龄增长而逐渐衰退，专长条件则因阅历的增进而有增加，因此人事资料中有关体力及专长的内容，应视实际情况作适当的调整。 （ 1）工作能力 工作能力阈限是指从事某一性质的工作，只需要恰如其分的能力水平。 这样既能维持工作效率，又避免了劳动者人格异常。 由此看来，明智的管理 者并不必谋求把第一流的人才聚集在自己周围，而在于根据工作性质正确地确定它所需的能力阈限，并据此选拔与其相适应的人才。 （ 2）特定能力 十项全能的超常人才难寻，但是擅长某一方面的人才，适合某项工作的人却处处都是。 管理者的责任就在于致力探索完成某项工作所需的特定能力和寻找具有这种能力的人。 从工作的角度看，在人员的录用与安排上，首当其冲地要考虑的不是此候选人‚能作什么‛或‚不能做什么‛，而是要弄明白他所具有的能力是否符合这项工作的需要。 一个人不管有多少长处，只要不具备该项工作所要求的能力，就应当毫 不可惜地淘汰出局。 例如，企业组织中不同层次的组织管理者，由于所处地位不同，工作性质，管理范围和管理对象不同，对各种能力要求的分量也不尽相同，如图 44所示。 从人的角度看，任何一项工作成就的取得，都是建立在员工能力的基础之上，而不是建立在其弱点之上。 管理者用人应避其短用其长。 尤其是在一个组织内部，各个人的弱点和短处可以通过人员的合理搭配而得到弥补，如果管理者知人善任，因材使器，使人员结构产生各种交叉互补效应，则一定会谋取最大的效率‚合力‛。 (十二 )新职员的接纳 即 使好不容易录用了新员工，如果不能在实际工作中唤起其工作热情而马上辞掉的话，那么，对企业也是不利的。 留不住人的企业，其在人们心目中的形象就会降低，下次其他人就不会上门了。 为此目的，企业在作出长期对策之同时，作为眼前的对策，必须制作形成针对新职员的细致入微的接纳体制。 （ 1）公司宿舍方面 必须预先对公司宿舍进行检查，核对入居者名单，安排好入居的手续。 （ 2）上岗前的教育 根据上岗前教育计划进行，由于这是将本企业的概况和工作现场的具体内容形象地灌输给新职员，所以，必须很有成效地进 行。 （ 3）分配工作计划 一般在新员工的上岗前教育结束后进行。 在分配工作之前，如果时间充裕的话，也必须听取新员工自己对工作岗位的希望。 在实际工作中，即使分配的工作与新职员的希望不相一致，但充分交换意见，使其接受公司方面的想法仍将是十分重要的。 这样做了，新员工就会对分配的工作产生兴趣，激发起工作热情。 (如表 44 所示 ) 职员篇号 姓名 性别 出生年月日 住所 电话 毕业学校 序号 材料名 事务手续 备注 1 录用通知 发送 月 日 2 录用通知（发至学校） 发送 月 日 3 入公司承诺书 收存 月 日 4 毕业证书 收存 月 日 5 成绩证明书 收存 月 日 6 身份保证书 收存 月 日 7 誓约书 收存 月 日 8 录用保险 手续完毕 月 日 9 健康保险、卫生福利年金保险 手续完毕 月 日 10 员工花名册 登记完毕 月 日 11 工资底账 登记完毕 月 日 12 扶养费扣除等申请报告书 收存 月 日 13 上班月票申请书 收存 月 日 14 入公司典礼通知 发关 月 日 15 任免命令、身份证明书 交付 月 日 16 人力资源卡 已制作 月 日 17 健康管理卡 已制作 月 日 18 就业规则等材料 交付 月 日 （ 1）试用 ①即便是最有经验的招聘人员也难免有选错人的时候，而且这种失误往往使得不论是雇主还是员工都深感懊悔，然而要想把这一切从记忆中抹去就更是自欺欺人。 美国亚拉巴马州亨茨维尔市的哈德工程公司的道格哈德说：‚这样的失误使我们付出了很大的代价，员工自己也会感到很难堪。 我们为雇员提供了发挥自己最大潜能的有利条件，如果员工无法适应，那就只好请他们另谋高就了。 ‛ 为了避免出现这种不快，哈德规定新来的员工都要有 90 天的试用期。 按照正式契约中的规定，如果劳资双方发生矛盾，该公司可以在试用期内解除聘用合同。 这并不意味着该公司可以随意炒员工的鱿鱼，但是却可以消除一些不利因素 分管市场和销售的副总经理吉姆杜根说：‚这样我们就可以说：‘喂，这么做可不行。 ’‛最近，他在一次检查质量时就对一个新来的员工说过这样的话。 他还说：‚我们为公司的人道主义的管理作风感到自豪，我们从不愿做伤害员工自尊的事，可是这就使我们愈加为难。 ‛ ②试用程序 初任转为常任的人员，均需经过试用程序；规定试用的用意，在于考验拟任人员是否真正具有 执行职务的能力 ；试用目的，在使主管及人力资源官有机会去考核不易察觉的及无法测验出人的品质，同时亦可经由试用补救不适合的任用措施。 试用在理论上的观点是以试用这段期间的表现来预测今后长期的表现，故并非绝对可靠；在试用期间（通常为 1 年），主管人员常缺少积极的规划，来促使试用人员对机关及任务的了解，对试用人员疑问的澄清，举办训练改进工作缺失，补救任职的缺陷及淘汰不适合的试用者，故在事实上试用的作用并不很大。 为强化试用的功能，规定经试用期满如主管人员未有表明试用者确可胜任工作时，则自然的解除试用而离职。 按照 当前国际通行做法，首次担任监督人员与主管人员者，在正式任命之前也需经过一段试用期，若不能合格完成试用期任务者，可以担任较低一级的工作。 对于首次担任监督人员与主管人员而不合格者，利用循环不利处分程序解除他的职务；在新制度下，对这种类型试用期表现不佳者，可直接免除其监管性职务，不需循以往繁复程序处理。 （ 2）正式任用 试用期满后，即予正式任用。 (十三 )人员适应培训 我们每个工作过的人都有过适应培训的经历。 我们大多数人接受过的适应培训都是很没有组织，而且是很松垮的。 我们在一个办公室填写一 张个人资料表，然后在另外一个办公室，有一个人给我们介绍职位的责任，工作时间，工资报酬，假期。 然后我们就被丢在一边，开始自己照料自己了。 许多研究表明，高的员工流失率与这种过分简单化的。