家电行业经营管理策划设计家电踪合管理知识家电流通业核心能力的转变

家电行业经营管理策划设计家电踪合管理知识家电流通业核心能力的转变内容摘要：

与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决；二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求比较重视，而作为代理商来说，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于零售价的控制和防止区域内窜货。 但区域总代理制也有它的弊端：一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；二是相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设 ，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。 三、 区域多家代理制模式 著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员 工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 制造商的区域销售分公司一级市场大零售商 其它区域一级批发商: A 一级批发商: B一级市场部分小零售商二级市场大零售商二级市场批发商A 1二级市场批发商A 2二级市场小零售商二级市场小零售商二级市场小零售商二级市场小零售商图 14 区域多家代理模式通路图 所谓区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。 其具体做法是：在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。 在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商 ，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。 三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。 对于一个区域市场同时设有两个或两个以上的同级批发商，有的厂家严格划分每个批发商的销售区域，有的厂家则任其自然。 还有些厂家不仅对一级市场的大零售商直接供货，而且还对部分经济发达地区的二级市场大零售商直接供货。 区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来 竞争上量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。 但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。 著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员 工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 第二章 家电行业中制造商与流通企业的博弈 在家电行业供应链的各种关系中，制造商与流通企业的博弈关系是最具色彩的。 这种博弈关系存在于产业发展的每一阶段，并在每一阶段表现出不同的形式。 在以下的分析中，我们将家电行业的演变分为相对短缺、供应充足、成熟和过度竞争四个阶段。 第一节 供应相对短缺阶段 在这一时期，国内的电器制造商尚未形成气候，而消费者的需求却已上升到一个较高的水平，此时的市场存在着一个供需缺口，制造商之间尚未达到竞争的状态，对市场控制策略的研究和使用还不普遍。 无论是消费者还是制造商对市场的影响力量都十分有限。 这一时期的电器流通企业主要由国营的百货公司和五金、交家电等企业组成，其它的渠道或者十分薄弱，或者由于受到政策和区域障碍的影响还没有走到市场的前台。 所以存在于市场上的这部分流通企业就有很大的权力，通过这种权力，流通企业向制造商和消费者收取较高的租金， 所获取的商业利润也较高。 制造商由于缺乏竞争，往往采取粗放式的经营，产品的销售不成问题，制造利润十分可观。 第二节 供应比较充足的阶段 由于行业利润的吸引，不断有新的进入者加入制造领域和流通领域。 使得这两个领域的竞争都加剧起来。 但是总体而言，在这一时期，流通企业处于弱势。 流通领域的弱势在于国有流通渠道在其长时期的经营中采取消极的经营方式而使自己丧失了很多机能。 很多百货公司，由厂家租赁柜台经营，促销人员也由厂方派驻，流通企业扮演着坐地收钱的角色，而新兴的民营流通企业在该领域尚未取得支配性的地位，还不具备同制造商谈判的 实力。 著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员 工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 在制造领域，由于前一时期的市场耕耘，家电制造行业已经显得十分成熟，制造企业在规模方面获得了长足的发展，诸多品牌已经在市场上被广泛认知。 为了摆脱国营流通渠道的制肘，制造商在营销网络和品牌宣传方面都做了大量的工作，而传统的流通渠道则由于经营模式落后，经营心态消极等原因处于劣势。 除流通领域本身的企业数量有明显的增加外，这一时期的另一个特点是一些新型的商业模式开始进入到流通领域中。 这些新模式的代表有江苏苏宁、北京国美、山东三联，就这三家而言，国美和三联的前身是百货商店，而苏宁则是依靠做批发业务、继而从事零 售业务的民营企业，在商业模式上它们都推行连锁式的经营，在不同的地区同时开展业务。 这种模式较之原来的百货商店有着很大的优越性，并且代表了未来流通模式发展的方向，但是在这一阶段，所谓的三大巨头以及其它流通企业的实力还不是很强，尚未完全形成与制造商抗衡的能力。 这一阶段的制造企业仍然控制着市场的掣动权，在价格、区域控制、经销政策等方面仍然以制造商为主导，但是一些大户（国美、苏宁、三联等）已经初步具备了与制造商侃价的能力。 而制造商显然也感觉到了这种威胁。 传统百货商店不能构成对制造商市场资源的占有，而以连锁模式经营 的流通企业则不同，它们更多的是采取一种进攻性的营销策略，同时，由于它们跨区域经营，制造商的许多区域政策也很难实行。 出于对自身市场终端的占有和保护，制造商和流通企业进行了很多勾心斗角的斗争。 一、 从扶持“大户”到打压“大户” 大户曾经是制造商的好伙伴，大户的分销能力使制造商免去了开发之苦，并向制造企业提供了一定的资金支持。 但随着规模的进一步扩大，大户开始在区域分割、价格管理等方面与制造商发生冲突。 由于大户的存在，制造商的营销策略被扭曲，于是制造商转而亲睐中小型流通企业，希望通过它们来分割大户的资源，并对大户形成牵 制。 这方面比较突出的是春兰空调。 春兰空调在早期为加快市场开发节奏，减少经营中的不确定性，即倡导“大户”政策。 所谓大户政策，就是春兰把销售权设计成股份，每股 320万元（后改为340万元），由经销商认购。 到了旺季，经销商可凭借当初的认购股数购买空调，否则厂家不供货。 为了鼓励经销商淡季打款，春兰还实行了“淡一旺三”的配额政策，即在淡季认购一股的经销商，在旺季可以购买 3股份额的空调。 在 90年代中期以前，由于市场上只有春兰、华宝两大知名品牌，需大于供，谁拿到空调，就著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员 工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 意味着谁的手中已经攥着一把钱。 那时，每台空调能赚 1000元钱，当时的销售渠道也由大户掌握控制着。 然而从 1995年开始，空调市场的竞争格局发生了演变，随着美的、格力、海尔等品牌的加入，空调市场的供需也得到了极大的改变。 春兰的“淡一旺三”也变成了“淡一旺一”。 从 1996年开始，由于空调产品开始出现了供大于求的局面，各经销商因为竞争开始竞相降价。 由于客观上形成了企业无法左右价格的事实，因此“封杀大户”成为当时企业比较统一的销售政策。 企业改而在价格上扶持小户，并控制大户的货源流向。 这种格局导致的“封杀大户”的确让业内一些名声显赫的大户或退出市场，或日趋萎缩。 苏宁也是在这样格局下，改而加强零售终端建设的，建设终端就此成为大户最好的出路。 二、 扶持散户 和大户不同，散户一般处于二、三级以下市场，跨区域经营能力、资金能力以及商业品牌的价值与大户都有着较大差距，在终端占有上，难以形成对制造商的制约，因此，在对大户打压的同时，扶持散户就成了理所当然的事。 但是散户的一个致命的缺陷也就在于它们的“散”，由于规模较小，且区域分散，制造商的渠道维护的成本很高。 又由于利益的驱动，散户的可控性较差，因此制造商在扶持散户的同时，开始自建销售通道。 三、 制造商的区域性分销政策 出于产品营销以 及对流通企业控制的需要，制造商通常都会采取区域性的分销策略。 在不同的区域采取不同的营销策略，其中包括价格、广告、促销以及向流通企业的返利水平等方面。 这种歧视性的营销策略出于两种考虑：第一是在不同的区域，产品的品牌处于不同的成熟度，与竞争品牌的位势也不相同，制造商为使自己的品牌在区域内达到一定的水平，必然会使用差异性的营销策略；第二则是出于对流通企业的控制意图，制造商通过在不同的区域指定不同的流通企业，可以避免大量的渠道资源被少数的流通企业所控制，从而形成流通企业的向上的谈判能力。 在实践中往往可以发现，即使 在一地区与制造商关系密切的流通企业，其在其它区域的分支机构也很难取得较高级别的经销权。 与此相对应的是，制造商往往会制定一系列著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员 工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 的政策和措施防止区域间的货物流动。 四、 制造商自建终端 自建终端就是采用“直供分销模式”，在这种模式下，制造商既可以在热点地区直接投资兴建销售终端，也可以通过投资或其它的契约方式将原来的散户纳入到自己的体系中。 目前在这一方面比较突出的有春兰、海尔以及大部分的外国品牌，自建终端固然可以取得对市场资源的完全控制，但是所付出的代价也是十分高昂的，这就要求企业有十分雄厚的实力。 如果从分工的角度 来看，产业资本过份地向商业领域延伸显然是不合理的。 其目的主要的也不是为“获益”，而是为了“避险”，这种情形的出现，只不过说明了在制造业和流通业之间尚未达成有效的约束规则和合理的分帐体系。 如果把市场和渠道作为一种资产来看待，那么这种资产显然更加适合于商业企业，这是因为相对于这一渠道中所流通的物资、信息和资金来看，某一特定企业的内容是极具变化性的，制造业如果花巨资去建立仅适于自身产品的营销渠道，则无异于背上了一个庞大的固定资产的包袱，这在很大程度上会降低企业的灵活性，降低企业经营杠杆，这与现代企业的运作规则是 有矛盾的。 相反，如果渠道资源为流通企业所拥有，则流通企业可以通过这一渠道传递多家企业的物资、信息和资金，从资源的整合程度来看，显然要优于前者。 因此，在规则较为完善的情况下，制造业和流通业理应各司其职，这需要制造和流通领域的企业经过多次博弈后才能够达成。 第三节 成熟阶段 在行业的成熟阶段，制造和流通领域都出现了较为激烈的竞争，由于买方市场日益凸显，消费者在供应链中占据着越来越重要的地位，在从流通领域到消费者的环节中，新型的商业模式占据主导地位，而制造和流通企业间的规则也趋于完善。 行业总量相对稳定，结构和总体水平提 高 在这一阶段，行业的生产能力呈相对过剩，制造领域既有厂家相继进入，也有厂家被淘汰出局。 在激烈的市场竞争情形下，制造商的战略发生了很大的变化，特别是原来奉行产业资本向商业领域延伸的企业，开始考虑如何更加经济地利用自己有限的资。