家族企业如何引入职业化管理

家族企业如何引入职业化管理内容摘要：

退居二线，集硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 团管理层裁减 60% ， 30 多位直系亲属或降或辞或进修学习。 三、引入 职业化管理 对企业来说，成长比创业困难得多。 中外的很多企业一开始并没有什 么伟大目标，它们可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱，就成功了。 但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和持续的成功。 一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，最需要解决以下三方面的问题。 第一、每个创业企业必须有远大的目标。 这个目标并非要变成世界五百强，或者在几年内销售额达到多少，而是在几年内成为最优秀的企业。 举个例子，用友公司在创建的时候，就提出要有明确的目标，用友追求规模的扩大和健康成长。 大量的企业并没有成长的目标，这样的企业往往会衰败、死亡。 第二、有了远大的目标，企业必 须创造持续的、可行的、具有核心竞争力的战略，还必须实施好这个战略。 在创业的时候，可以没有战略、随遇而安，遇到机会就上。 但就企业长期发展而言，企业一定要有可持续的核心竞争能力。 企业要定好自己的位置，未来究竟要干什么。 过去一部分成长快的企业现在不行了，与没有好的定位有很大的关系。 企业一开始往往什么好干干什么，干什么什么赚钱，而现在干什么什么不赚钱，因此失去了生存的条件。 发展战略依赖于市场本身，取决于企业究竟在哪方面有竞争优势。 对企业来说，最重要的不是干什么能赚钱，而是干什么能够发展。 能够发展，就能够赚钱， 能够生存。 第三、企业必须实行职业化的管理。 如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。 简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。 当然，这里并非否认在企业运作过程中个人的权威、个人的魅力对企业发展的重要性。 但是，只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序时，这个企业才真正实现了职业化的管理。 职业化的管理离不开职业化的经理。 职业化的经理就是依赖于能力而非自身来取得地位；依赖自身知识，而不是依赖于提供资 本获得回报。 在现实中，职业化的管理经常和家族化的管理相对应。 从定义来讲，职业化的管理与家族管理并不对立。 但是，我们必须强调，在某种情况下它是对立的。 因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时，企业内部的法制就很难实施，企业内部的规则就很难实施。 我们很难以一个人的才能去决定其位置，我们也很难就其表现对其作出评价。 因此，在多数情况下，要走向职业化管理，就不得不破除家族式管理。 职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。 我们要有职业化的管理，我们要有职业化的管理队伍。 职业化的管理队伍最重要的有两点：第一是职业 能力、专业化能力；第二是职业道德。 如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 意义；另一方面，如果经理人没有职业道德，没有人会信赖他，更没有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基业交给他管理。 作为企业家来说，先天的素质是最重要的，后天的知识是第二位的。 但对职业经理人来讲，情况可能刚好相反。 后天积累的知识是第一位的，先天的素质是第二位的。 因此，我们必须承认教育对进行职业化管理的重要性。 如果没有现代教育，就不可能有职业化的管理。 如果企业没有对职业化队伍管理的需求，也就不可能存在这种教育。 在此要强调一点，很多人认为 知识就是管理知识，这是错误的观念。 管理知识最重要的作用是作为一种交流语言。 如果对企业中所有的高层管理人员进行类似的教育，他们就可以有效地管理这个企业。 譬如说一个企业里有四个人，使用四种不同的语言，分别是法语、日文、中文、英语，他们之间会根本无法沟通。 企业也是这样的，如果企业内部的人使用不同的语言，用完全不同的知识、理念思考问题，这个企业是无法成功的。 另一方面，职业化经理还需要有一个良好的职业道德，以赢得信任。 企业的创业者和股东能否信任外来人，无论是海归派，还是空降兵，都是企业成功的关键。 如果职业经理 人没有能赢得信任，他有再强的能力也发挥不出来。 另一方面，如果一个人的道德品质不好，或者不受信任，他越有能力，你越害怕，越不敢用他。 很多创业者总结的经验是，当德才要取其一的时候，首先是德，而不是才。 因此，我们的教育必须培养既有才、又有德的人。 对职业化管理，最重要的是如下三个观念。 第一个观念是国家的法制与外部环境。 在我们现在这样一个理念崩溃、道德沦丧的情况下，要培养职业经理人，需要有非常大的耐心。 法律如果不能保护一个人的合法权利的时候，你就很难信赖它。 另外，企业家也离不开外部的环境。 第二是企业内部的 管理运营。 我们要引进职业经理人的时候，首先要把内部的管理理顺，这应该是鸡和蛋的问题，是互为前提。 第三，注重个人行为。 人是千差万别的，同样是人，道德素质是不一样的。 在商学院里，我们努力地对未来的职业经理人进行道德素质、个人修养的灌输，但是，这并不能完全解决道德的问题。 因此，企业家在选择职业经理人的时候要注意到道德素质的问题，要真正使用那些有高道德水准的人，而不能仅仅是有能力的人。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三章 中国职业经理人之路该怎么走 一、国内职业经理人现状 国内职业经理人群体近来故事不断，而且讲起来都有点心酸。 TCL 传出 该集团原任副总裁吴士宏从新董事会出局的消息后不久，新高路华总经理陆强华也被企业老板革职。 中国民营企业最早的职业经理人、原华帝集团总经理姚吉庆也宣布自己离开华帝集团，成为威莱数码（亚太）推广机构和威莱数码（中山）有限公司执行董事和 CEO，当起了老板，从而结束了他与华帝两年零一个月的蜜月期。 姚吉庆曾被当做中国职业经理人样板，在华帝担任集团总经理的两年多时间内，将华帝引上了股份制改造的道路。 但是， 2020 年 12 月，华帝在进行股份制改造时，却根据三分开原则，宣布姚吉庆不担任股份公司总经理，事实上已被架空。 姚吉庆 在经过长达一年多的上下求索之后，决定离开华帝，转向他认为有更大发展空间的音响行业，从而开始自己的创业之旅。 据报道，为了避免重蹈职业经理人的覆辙，他在新公司中拥有一部分股份，做为公司老板之一，使自己从曾经被资本主宰的角色转变成资本的主人。 从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲。 因此，一些职业经理人都在思索重新转换角色。 在现代市场经济体制中，所有者、经营者、生产者三方通过权力机构、决策管理机构、监督机构，形成了各自独立、权责明确而又相互制约的法人治理结构，这一法人治 理结构需要职业经理人。 职业经理人以其英明决策和创新能力激活并保持着企业生命力，成为企业组织结构的设计者、修正者。 职业经理人的存在及其功能的发挥是现代经济发展的微观基础。 而一些在职业经理人行业中做得比较出色的人们却纷纷想退出这个行当，个中缘由耐人寻味。 专家认为，造成国内职业经理人处境尴尬的原因是多方面的。 民营企业也有难处，一方面，他们很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，又没有可信赖的职业经理人，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。 中国出现职业经理人的历史不过 10 年 左右，除了 IT 业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、 职业经理人必备 的 十大素质 现代 社会竞争激烈，对职业经理人的素质要求愈来愈高。 他们不仅要能胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，准备迎接新的挑战。 职业经理人应具备的十项关键素质是： 战地指挥家企业需要的是能控制局面的领军人物 —— 能够用低沉的语调镇住整个会议室，不论 有多大困难和障碍都能克服。 做生意就像是打仗，职业经理人，就是战地指挥家。 胸怀坦荡不斤斤计较个人得失，能谅人之过，补人之短。 善于倾听不同的意见，集思广益。 善用一种对员工包容和关怀的管理方式。 对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 团队组建者、信念的传播者未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者—— 即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 感染力和凝聚力能用已有的业绩言传身教，在领导层和员工中不断增强感染力、凝聚力的人。 这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上 ，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 “ 做大梦 ” 的能力能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。 同情心在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。 预知能力技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。 这就需要职业经理人有创新精神和战略预知能力。 医治能力对于一个职业经理人来说，当企业出现经济变革和重大变故 时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。 致力培养员工努力培养员工，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是无形中提升企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观。 建立网络能力只有建立 “ 上挂、横连、下辐射 ” 的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。 三、民营企业如何赢得忠诚的经理人 目前，民营企业的发展前景仍是一片朦胧，其企业文化又不足以吸引和约束员工。 随着企业的逐步成长和职业经理人的介入。 一方面有可能生成民营企业家权力日渐衰弱而 经理人努力日渐膨胀的局面陆强华能够带走那么多人就很能说硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 明问题。 在这种情况下，由于民营企业家已难以控制经理人。 很自然就会选择让其走人。 另一方面也可能因为经理人的能力已趋于极限。 而民营企业家在潜意识里却把其与经理人之间的关系简单化为雇佣关系。 为了企业的更大发展，他会选择“过河拆桥”的方式。 此外经理人对培养职业意识与职业操守的忽视，缺乏正确的职业观，都会导致频频跳槽甚至反目的现象出现。 民营企业家常常会从企业长远发展的考虑解聘不合适的经理人而对于职业经理人采说跳槽的最大理由就是谋求个人发展。 如果没有融洽的沟通意识 二者之间只能是不可化解的对立关系。 因此在市场国际化和竞争化日趋加强的今天，民营企业家多花点心思关注企业内部的控制，尤其是经理人的忠诚问题已经不可或缺。 不少企业家都颇有感慨；为什么我付出那么好的待遇条件，经理人就不领情呢。 为什么共患难容易而同分享难呢。 其实答案往往掌握在企业家自己的手里，我们是否只把“以人为本”挂在口头而没有真正落实。 我们怎么看待经理人在企业中的位置与身份。 陆强华就是逐步被架空以致失去了经营权力的，这恐怕已说明了企业家在对经理入的认识与态度上出了差错。 设立共同“愿景”并融入企业文化 企业不 仅是企业家的企业，也是员工的企业，是社会的企业，企业要走向发展与壮大就必须自始至终强化这种意识 —— 社会化。 这是长寿企业的必然经历。 民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，将经理人作为平等的资本所有者来对待，寻求彼此的协调一致，并建企业经营理念与发展远景、沟通、理解，融洽是任何一个企业都不容忽视的问题，而民营企业尤甚。 不少实践表明、优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在还应在过强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用，海尔集团以其独特的企业文化将不少业界精英聚集在他的周围用不少人的说法是“那种 氛围吸引了我”。 同时，传统的“父业于承”、“家天下”观念正面临着巨大的挑战，破解产权结构难题是民营企业为构建及富有竞争力的企业文化所迈出的第一步 ,经理人作为社会优秀的职业人才 ,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀制是其必然的追求 ,企业家有必要改变自己的思维模式，正视经理人的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障 ,赋予经理人与企业利益均沾的权利与义务，将其从单纯的人力资源里解脱出来 ,对于经理入来说 ,他们绝不甘于做打工者 ,分享共同成长的利润与喜悦是他们所热烈追求的目标之一 ,红桃 K 集团就极力寻求突破企业的个 人化倾向 ,积极迈向企业公众化 ,真正实现经理人的持股机制 ,使之与企业整体利益相关。 惟有如此 ,企业才有可能和经理人产生协调一致的价值观，产生所谓的 “ 愿景 ” ，经理人也才能真正融入企业，融入企业文化。 不少调查表明，企业吸引经理人的最重要条件之一就是提供了足够、合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。 对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得经理人信。