家族企业如何推进职业化管理

家族企业如何推进职业化管理内容摘要：

如仇”。 （ 2）知遇深厚型。 企业主与经理人相识相知有年，信任有 加。 这种情形一般出现在同窗好友、部队战友、长期交往的互信度很高的朋友或贸易伙伴之间。 一般而言，这种结合比较牢固，互相的承诺和行为预期都很高。 然而，在当前社会信任资源受到严重破坏的环境中，时而出现的“杀熟”现象也令人心寒和高度警惕。 一旦老板与职业经理人之间有人违约，企业主会感到“伤口上被人撒了一把盐”，痛不能言；而职业经理人也有“切肤之痛 ” ,不便言及。 到这一步，一般双方关系还没有破裂，彼此依然珍重友情。 更有甚者，双方反目为仇，那非得闹个两败俱伤的惨剧不可。 （ 3）外招考验型。 企业主通过人才市场招聘，对对方的学 历、经历、经验和能力有初步了解，但仍不能信任，因而招进企业后，先不委以重任，而是在较长时间从多方面考察。 在有的企业，老板对招聘来的职业经理可能会有 2 年的时间没有明确的职位和权限，这对相当部分的职业经理而言是难以等待的。 能人一般也是耐心有限的人，他们希望很快就手中有权，能很快施展自己的方策和实现确定的利益目标（包括企业的，也包括个人的）。 如果要花两年的时间才能有一个的结果，这个不确定性太大了，难以预期。 而在老板看来，经得起这么长时间考验的，留下来就是金子。 考察、淘汰、挑选是非常必要的，但时间过长往往为企业主与 职业经理之间的磨合设置了过多的人为障碍。 （ 4）“空降兵”型。 企业主特别渴望招到高水平的人才，尤其对有洋学历洋经理经历的人才或者国内名牌大企业的高层管理人才，企业主更是格外青睐，不惜以重金聘请，企求以一个高手之才能而收振兴全局之成效。 这一般出现在实力较强的成长太快的家族企业中，因为只有这样的企业才急于也愿意出高价聘请“高人”。 “空降兵”型与“一见钟情”型的差异在于：企业主不是凭一时的对对方的好感，而是把发达国家企业或名牌大企业的规范高效的管理模式理想化，认为只要把它搬过来，就会出现管理的奇迹。 但却常常出现新 的管理障碍，即职业经理不能适时因变，把在西方市场经济制度运行中比较完善的管理理论和方法原封不动地运用到我们现在的社会经济转型的现实中，因而产生严重的“水土不服”的症状。 借鉴与移植先进的管理理论与方法是非常必要的，但不能生搬硬套。 上述对企业主与职业经理结合的四种类型的分析，着重强调其可能产生的负效应，这并不是说这四种类型都不能产生“美满姻缘”。 现实中，这四种类型中，每一种都有不少成功的案例。 能否美满结合，要取决于多种因素。 在此仅对企业主与职业经理的角色行为作一分析。 四、企业主与职业经理的角色行为 经理的角色行为。 在家族企业推进职业化管理的初期，职业经理有两种较为典型的角色行为。 家族企业如何推进职业化管理 5 （ 1）高姿态切入。 在此情形中，职业经理人往往有很好的经历或学历背景，如：曾担任较高级别的政府部门或国有大企业的领导、有洋学历和洋经理（包括在华投资的跨国公司高层管理）经历、高职称专业名家、知名咨询专家等。 这些职业经理以高姿态进入企业，受“高官厚禄”，自然要大展拳脚，一要施展才华，二要对得起老板。 于是，难免会轻视“敌情”、习惯于居高临下的发布指令。 尽管有的可能注意到要进行角色调整及与同事下级形成良好的互动关系，但要真正调整好自 己的角色行为是颇不容易的。 他们以高姿态进入企业，带来一种威势和新的规则，给企业注入新的活力，并且同现有的同事没有结成盘根错节的复杂关系，因而在处人处事时，顾忌较少，受到的制肘也会少。 但是，他们同现有的同事事先也没有达成更多的共识规则，员工常把他们管理举措看成是否纸上谈兵 ,中看不中用。 在对企业。