下载管理培训公开课向华为学习如何通过绩效管理激励研发人员课

下载管理培训公开课向华为学习如何通过绩效管理激励研发人员课内容摘要：

素法 平衡计分卡介绍 (平衡记分卡 )的起源 平衡计分卡的四个方面及其相互关系 应用 BSC 确定公司 KPI(战略地图 ) 的概念 德鲁克认为企业最重要的 KRA 公司 KRA 及 KPI 鱼骨图 参考：若干公司的 KRA 和 KPI 讨论 /演练：贵公司的 KRA 及 KPI 鱼骨图 如何衡量流程的运作质量： SCOR 模型 基于战略和流程的 KPI 体系设计方法 明确组织的战略和战略目标 确定公司的 KRA 及 KPI 将公司 KRA 及 KPI 分解到部门 进行部门职责、流程分析，找出各部门 /团队的“客户”、“产出”及衡量指标 将公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 和部门职责 流程分析建立的部门 KPI 汇总在一起，形成部门 /团队 KPI 集 部门 /团队 KPI 指标审查、筛选和确定 制作各部门 /团队 KPI 管理表 小组演练：应用 KRA 法、流程法设计某研发部门的 KPI 不同的研发团队，需要不同的 KPI 针对不同业务种类的产品，制定不同的 KPI 示例：不同类型公司的研发 KPI 体系 案例：华为公司产品线 KPI 设计的原则 KPI 体系的制定和后 续维护需要关注的几个重要问题 案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考 本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。 对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。 通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。 如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员。 本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。 深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。 通过演练，学会如何利用 PBC 模式制定下属的绩效计划。 什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容 制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程 研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系 绩效计划和目标管理的关系 研发绩效计划制定流程 重新明确岗位职责 选择、分解 KPI 和工作目标 确定权重 确定目标值：基本目标和挑战目标 确定评分标准 检查 /审核 “ KPI 目标＋过程工作目标设定”模式 工作目标设定的 SMART 原则 演练：含糊不清的工作目标如何 SMART 化。 绩效目标制定过程中的常见问题 上下级之间未做好充分沟通，并达成共识 KPI 指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据 权重分配不合理，未能反映重点 片面强调量化考核指标 指标定的过高 评分标准不明确 ：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式 PBC 的目标： WIN（ WHAT） PBC 的过程： EXECTIVE（ HOW） PMC 的团队合作： TEAM（ WHO） 如何制定个人绩效承诺计划 研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划 各类研发人员的绩效计划示例 研发副总的绩 效计划 项目经理的绩效计划 测试部经理的绩效计划 系统工程师的绩效计划 PQA（质量保证）的绩效计划 软件工程师的绩效计划 技术专家的绩效计划 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致。 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员 案例分析： R 公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼 小组讨论： R 公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划。 小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划 总结：绩效 计划阶段是绩效管理过程的核心 如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员。 本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。 充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。 通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。 为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅” 实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处 实施绩效辅导的方式－经常性指导 实施绩效辅导的放那个是－定期回顾 书面定期回顾 定期上下级沟通 部门 /团队例会 绩效辅导的误区 误区 1：认为花时间做绩效记录是一种浪费 误区 2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定 误区 3：要时刻关注员工的工作过程 误区 4：只找个人原因，忽略系统原因 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱 知识方面的问题诊断 经验方面的问题诊。