哈佛经典课程：人力资源管理1人力资源管理概论

哈佛经典课程：人力资源管理1人力资源管理概论内容摘要：

要实现和完成这些目标和任务，就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。 人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。 人力资源管理的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整 所有的经理，只要着手于对组织中的人进行管理的时候，在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。 （ 1）吸引 ①确认组织中工作要求；②决定做这些工作的人数及技术；③对有资格的工 作申请人提供均等的雇用机会。 （ 2）录用 即根据工作需要确定最合格人选的过程。 （ 3）保持 ①保持雇员有效工作的积极性；②保持安全健康的工作环境。 （ 4）发展 这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。 人事专家通常以 KSAOs 来代表知识、技巧、能力，及其他特性（以下简称 KSAOs）。 （ 5）评价 即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。 （ 6）调整 即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。 人力资源管理包括六种主要职能：吸引 、录用、保持、发展、评价及调整。 由于这六个方面构成了一个相互联系的网络，从而建立了 人力资源管理系统 .事实上，这个系统也可从以下四方面理解： (1)制定人力资源计划。 包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。 (2)有效地配置各种人员。 包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配、辞聘等。 (3)员工个人 发展。 这方面的工作主要包括培训，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。 这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。 (4)员工生活福利等方面的工作。 这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施。 美、日由于文化背景不同，管理观念就有极大的差异，对人才的运用与培养也大异其趣。 美国人重视“目标管理”， 因此他们懂得，掌握了现代科学知识和具有较高生产技能 的人，是社会生产中最有价值的财富。 卡耐基说：“将我所有的工人、设备、市场、资金都夺去，但只要保留我的组织人员，四年以后，我仍是一个钢铁大王。 ”在美国，为了得到一个人才，他们不惜重金，有时甚至连其所办的工厂或公司全部收买。 例如，有一个大公司的董事长看上了一个小公司的高级工程师，高薪收买不成，他便问那位工程师为什么不谋高就。 工程师说他与现在的经理是朋友，不忍心看着公司倒闭。 董事长拿出 100 万美元，干脆连那个小公司一起收买了，而那个工程师自然也就成了他的。 “高价收买”不仅使美国国内人才辈出，而且吸引了许多外国科学 家奔向美国，如爱因斯坦、费米等。 可以说，美国的许多尖端科技都是美元与外国科学家的智慧合作的结晶。 日本则不同。 日本公司对人才的聘用，讲求的是“终身雇佣”，对人才的培养，是采取群体方式进行的。 为了培养人才，日本公司采取了长期投资，有计划地训练各部门的员工，按照既定的次序进行。 首先重视对新员工的进厂教育，这是许多日本企业在人才培训上必走的一步，如丰田公司要对新员工进行一年的教育。 除了加强专业知识的教育外，“爱社精神”的教育也受到普遍重视，如松下公司要求员工上班时，集体高唱公司歌，背诵公司的价值规范，演讲公司精神等。 公司还经常提出同员工利益攸关的奋斗目标，使员工感到个人的前途与公司的发展息息相关，松下 1966 年发布号召： 5 年内生产率增倍，员工工资增倍， 35 岁以上的员工保证有自己的住房。 这样的许诺，极大地激发了员工劳动的积极性，员工紧张的劳动获得了一定的物质利益，而松下公司则成了日本最大的电器公司。 日本企业采取的“终身雇佣”制，解除了员工对失业的担心，自愿地把个人的命运与企业的命运连在一起，尽力为企业工作。 再加上日本企业多数采用人事晋升制度，即按资格、工作年限和成绩考核晋级和提升。 这样做又和员工的切身利益紧密结合起来了。 日本的企业就是用“终身雇佣”和“晋升制度” 这两大人事管理制度调动员工的生产积极性。 一些外国经济学家评论说，日本企业员工这种同心协力和恪守职责的精神，是日本企业经营成功的关键。 (四 )人力资源管理职能的实现 前面已谈到了人力资源管理的主要职能，并对人力资源管理功能目标作了分析，那么 人力资源管理具体内容和工作任务到底是什么呢。 一般而言，它包括以下十六个方面： （ 1）制定人力资源计划 根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方 面的信息和资料，预测人力资源供给与需求的发展趋势，制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。 （ 2）培训和发展 为促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，有人称之为适应性培训。 对于管理人员，尤其是行将晋升者开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能和应变能力。 （ 3）工作绩效评价 一般而言，工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩 效评价。 这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。 开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。 （ 4）帮助员工制订个人发展计划 人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。 这样做的目的是促进组织的发展，有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。 当然，这种个人发展计划必须与组织发展计划具有某种程度的协调性或一致性。 这样做，有助于人力资源管理部门对员工实施有效 的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。 （ 5）员工工资报酬 工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。 工资报酬将随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。 （ 6）员工福利 员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。 它包括政府规定的退休金或养老金、医疗保险、工伤事故、节假日、停车场费用等。 （ 7）劳动保护 人 力资源管理部门应根据国家、政府有关劳动保护（如安全和卫生）条例与规定，拟定本组织确保员工在工作岗位上安全和健康的条例和措施，并进行这方面的教育与培训，开展这方面的工作检查与监督。 （ 8）劳资关系 工会代表员工与资方就有关员工的报酬、福利、工作条件和环境等事宜进行谈判。 （ 9）保管员工档案 人力资源管理部门应保管员工入厂时的简历、表格以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录性材料。 员工本人可以查阅自己的档案和材料，但无权查阅别人的档案和材料。 （ 10）人力资源会计工作 人力资源管理部门应与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。 人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且重要的是为决策部门提供确实的和数量化的依据。 （ 11）人才挑选过程 经过资格（如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等）审查，从应聘人中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试（如笔试、面试等各种方法）进行筛选，试用一段时间后正式录用。 有的也可以没有试用期。 （ 12）入厂教育 入厂教育是帮助新员工了解和适应组织或雇主的第一步工作。 一般而 言，这种教育内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全和质量管理知识与要求、岗位工作要求、员工权益及工资福利状况等。 （ 13）工作设计和岗位分析 对组织的各个工作和岗位进行分析，确定每一工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围与熟悉程度、工作与生活经验、身体健康状况、培训与教育等方面的情况。 这种具体要求必须形成书面的材料，也就是工作岗位职责说明书。 工作岗位职责说明书不仅是招聘工作的依据，也是未来对员工工作表现进行评价的标准。 （ 14）人力资源招聘 根据组织内的岗位需要及工 作岗位职责说明书，利用各种方法和手段（如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会，到职业介绍所登记等）从组织内部或外部吸引应聘人员，并根据平等就业、择优录用的原则招聘所需要的各种人才。 （ 15）国家法律和政府政策 国家法律和政府政策，像有关人权条例、平等就业和同工同酬（特别是女性和少数民族者）以及关于卫生、安全、环境条例等，都会给人力资源管理提出新的和更高的要求。 这种要求都会在某种程度上影响人力资源管理。 （ 16）技术发展环境 科学技术的发展，促使很多工作过程自动化和计算机化，如计算机技术、自动控制技术、机器人等 的运用。 这既减少了对普通人力资源的需求，又提高了对人力资源素质和专业技能与科学知识的要求。 人力资源管理部门面临着两个方面的问题：既要创造新的职业和工作岗位，并为之提出和制定新的管理方式和政策与措施；又要培训适应这种职业和工作岗位所需要的、具有新型知识层次和专业技能的人才。 的管理框架 一般而言，人力资源管理的功能和机构取决于组织的大小及其管理方式。 对较小的组织而言，人力资源管理工作较少，管理人员也只需几个人，甚至是一两个人即可了。 对较大的组织而言，人力资源管理的活动多、工作量大，而每项活动都得有专人负责并聘请专家直接参与或开展咨询和指导。 三、 人力资源管理溯源 (一 )人力资源管理的历史渊源 西方人力资源管理理论的发展大致可以分为：自然形态和自觉形态 18 世纪中后期以来，在以蒸汽机为代表的第一次科技革命的推动下，人逐步成为机器的主宰并进一步推动了生产的发展，科学第一次脱离直接经验的范畴发展成为独立的知识形态。 科学和生产力的发展，要求人们注意开发人力的智力资源，重视文化知识水平在生产中的作用，开始通过专门教育和培训使劳动者获得科技知识和技能，提高劳动者的素质。 例如英国于 1834 年颁布法令规定工厂必须为 14 岁以下的童工开办学校， 1870 年英国国会又通过改善国民教育的法案，打破了学校私办的传统； 1830～ 1848 年法国在校学生人数增加一倍； 19 世纪初俄国颁布两条法令，扩大入学的范围，允许自由阶层子弟入学。 这当然不是出自统治阶级的“仁慈”，而是出于生产发展对劳动者的需要。 这种状况，就使人力管理开始作为一个独立的过程脱离自然形态向自觉形态转变，这时还只是自觉形态的初级阶段。 2.自觉形态的人力资源管理时期 这个发展的过程大致可以分两个阶段： 第一阶段 ——古典管理理论中有关人力管理的 思想（ 19 世纪末至 20 世纪初）。 第二阶段 —— 19 世纪末到 20 世纪初形成的所谓“古典管理理论”，其代表人物是美国的泰罗。 他从 19 世纪末就在企业里进行试验和研究，倡导科学管理，探讨如何提高工人劳动生产率的问题。 他们认为当时工人提高生产率的潜力是很大的。 于是，他们在科学实验的基础上，制定出所谓标准的操作方法对全体工人进行训练，并据以制定较高的工作定额，把工人使用的工具、机器、材料以及作业环境加以标准化。 为了鼓励工人完成工作定额，他们提倡实行一种有差别的刺激性的计件工资制度。 他们认为，要提高劳动生产率，就必须取得雇 主和工人两方面的合作。 雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资。 要使雇主和工人两方面认识到，通过科学管理提高了劳动生产率，两者都可以达到自己的目的。 泰罗等人认为，这就是雇主和工人双方“协调与合作”的基础。 法约尔也是古典管理理论的代表人物之一。 他的管理理论主要包含在 1916 年发表的《工业管理和一般管理》一书中，在他提出的经营的六种职能、管理的五种因素和十四条管理原则中，就涉及到许多人力管理的思想。 例如十四条管理原则中第一条“分工”就是将生产过程中每个工人劳动专业化，使每个管理人员各负其责，以减少人力浪费，提高 工作效率，增加产量。 第二条“权力和责任”中就强调在用人中，必须授之以权、委之以责，使权力和责任互为因果，权责结合起来。 德国的社会学家韦伯也是古典管理理论的代表人物之一。 他在集中研究组织理论时，也论述了一些人力管理的思想和原则。 例如他在提出理想的行政组织体系的主要特点时指出： (1)一个组织为了实现其目标，将所需要的全部活动都划分为各种基本的作业，把它作为任务分配给组织中的各个成员。 也就是我们常说的“因事设人”。 在这样分工中，使组织的每一环节由拥有必要职权的专门人员来完成任务。 (2)各种职务和职位是按照职权 的等级原则组织起来的，形成一个指挥的体系。 在这个体系中，每个下级接受其上级的控制和监督，不仅要为自己的行动负责，还要为自己所属的下级的行动负责。 为此，他必须对自己所属的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。 (3)组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现。 每一个职位上的人员必须称职，同时也不能随意免职。 在以上这些论述中，都包含着极丰富的对人的管理的思想。 古典管理理论中的这些人力管理思想，不仅在当时起了重要作用而且对以后人力管理理论的发展也有着深远的影响。 (二 )现代人力资源管。