哈佛人力资源管理精品课程中文特译本--激励的程序与方法

哈佛人力资源管理精品课程中文特译本--激励的程序与方法内容摘要：

性；可以使员工亲身体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧 迫感。 激励标准的确立，对于正确实施激励有着非常重要的作用。 论功行赏，量过执罚。 “论”和“量”的依据，就是标准。 归纳起来，激励标准的作用主要有以下几条：一是促进激励工作的规范化、科学化。 实现激励工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评价人们的行为，确定激励的等级。 其中，确立科学的激励标准是核心的工作。 二是可以避免激励工作的随意性。 三是有利于对激励对象的行为作出恰当的评价。 实际工作中，对一个该给予什么奖励或施以何种惩戒，往往会出现种种不同意见：有些说该记三等功，有些认为应当给予嘉奖；有些说 应予以警告处分，有些则提出记过。 这种各执一词局面的形成，大都是由于缺乏统一的相对稳定的激励标准所造成的。 因此，制定激励标准，使激励的条件具体化并确定相应的奖惩等级，对激励工作的正确实施，具有重要意义。 激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。 标准的制定必须着眼于激励的效果，而激励的效果与受到奖惩的单位、人员的数量具有间接的因果关系。 赏罚的多少，能够通过作用于人们的心理变化，影响到个体的行为动机。 当然，在这里起决定作用的是奖惩的质量。 在实际工作中，我们会发现，奖励过多过滥，很容易产生“贬值”现象。 物极必 反。 如果受奖的比例达到 100%，就丝毫谈不上有什么好的作用，效果就等于零。 我们常说“法不责众”，就是因为法律的制定，并不是为了惩罚所有的人。 就奖励而言，奖是手段，励是目的；就惩戒来说，惩是手段，戒是目的。 而要达到“励”的目的，受奖者的行为应当必为榜样、足为楷模，才能引导人们效仿和追求；要达到“戒”的目的，受罚者的行为也必为众所不齿、社会所不容，才能警示人们刻意避免。 要达此目的，必须在制定标准时，考虑到激励面的控制，以确保激励的质量。 一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还 应施以必要的指标控制。 特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。 (二 )具体的操作程序之一 —— 考核 实施考核最直接的作用，在于有利于依据客观公正的事实奖勤罚懒、奖优罚劣。 一个人工作成绩大小，行为有益有害，该给奖还是该施罚，给奖的大小，受罚的轻重，通过考核才能一目了然。 实施考核，有利于避免奖惩中的长官意志。 一般来说，奖惩是由一个单位或部门的领导来决定实施的，但这并不等于可以由领导随意决定，而必须视考 核的结果予以实施。 另外，考核大都由分管该项业务的部门进行，加上必要的员工参与和民主程序，就能够起到一定的制约和监督作用，有效地防止和克服领导凭印象和个人好恶决定奖惩的随意性。 （ 1）从考核的主体上来划分，主要有自我考核，同级考核，上级考核和下级考核。 ①自我考核。 是对自己行为和态度的自我反省和评价。 主要通过自我鉴定、述职等途径进行。 进行自我考核，可以督促人们对自己的行为进行反省和检查，从而增强内驱力，及时纠正行为偏差，发扬好的方面。 ②同级考核。 是同级人员对他人行为和态度的评价 方法。 由于他们担负大致相同的工作，对自己应尽的职责和应有的表现心中有数，对他人行为的评价一般较为贴切准确。 但是，又由于人们相互间关系有疏密、好恶之分，有时存在利益竞争，也会产生偏差。 在决定奖惩时，应充分考虑这一因素，尽量做到去伪存真。 ③上级考核。 上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现比较清楚，他们的考核意见具有一定的权威性。 但是，领导者人少事多，员工人多面广，加以少数领导者存在主观臆断，难免会产生遗漏和不到之处。 所以，必须把听取领导意见同检查日常考核记录结合起来，做到客观公正，防止主观随意性。 ④下级考核。 这是下级对上级的一种考核方法。 （ 2）从考核的内容和时空上来划分，主要有综合考核，量化考核，平时考核和阶段考核几种类型。 ①综合考核。 一般在对领导干部实施奖惩或奖惩等级较高时采用。 领导干部责任重大、位置显要、影响广泛。 对他们实施奖惩，必须材料丰富，内容翔实，有说服力。 要联系一贯表现、当前实绩，考虑德才素质和道德品质诸方面的因素。 领导干部担负着一个单位或部门的领导工作，对其实施奖惩，必须侧重于对所在单位或部门的整体绩效进行考评，就必须采用综合考核的方法。 对给予高等级的奖惩，由于影响面大，也应采 取综合考核的办法。 ②量化考核。 一般在对从事具体劳动和工作量易于计算的人员实施奖惩时采用。 如在第一线从事产品生产的工人，劳动定额有明确标准，超产奖励和减产处罚都有明确规定。 就要依据标准和规定，根据生产记录，实施相应的奖励或惩罚。 ③平时考核。 平时考核实际上是一种持续的绩效记录形式，是一种量的积累过程。 其基本要求，就是建立健全各种日常登记制度，并坚持执行，以便为综合考核和阶段考核提供详细可靠的客观数据。 由于平时考核能够获得准确翔实的第一手材料，对于防止和克服奖惩的随意性，避免平时不努力、评时争奖励的行为， 具有重要作用。 ④阶段考核。 阶段考核是一种周期性的、有规律的考核方法。 具体阶段的划分，可根据行业门类、任务性质和不同的对象来确定。 如机关可结合半年或年终工作总结对所属人员进行考核；企业可根据生产季节，学校可根据学期或学年对所属人员进行考核；对管理人员则可按任职期限来划分考核阶段。 另外，还可以按照不同的考核目的，确定考核的周期。 （ 1）尊重事实，实事求是 确保考核准确，就必须以被考核对象的现实行为表现为惟一依据，除此之外，别无他途。 主观主义、个人主义、长官意志、先入为主、偏颇心理 等等，都是必须摒弃的。 对先进的行为，要丁是丁，卯是卯，不夸大，不缩小，不以偏概全，不随意拔高，更不能把一时说成一贯，把偶然说成必然，添油加醋，盲目渲染；对错误的行为，也应如此，尤其不能言过其实，随意定性，扣大帽子。 为此，必须建立完整、准确的原始记录，凭数据说明问题，靠事实反映情况。 （ 2）区别对象，各有侧重 激励标准的内容是多方面的，考核时也应全面掌握，突出重点。 由于人们的职务和工作性质不尽相同，考核时也应区别情况，各有侧重。 从系统差别来说，对科技人员的考核与对工人的考核就应各有不同的主导内容。 前者主要 是考核科技成果、学术水平；后者则主要考核产品数量、质量和劳动技能的熟悉程度。 突出重点决不是忽视或放弃对其他方面的考核和评价，而应当把重点内容和一般内容结合起来进行，既突出其主要方面，又兼顾到一般素质。 （ 3）掌握标准，宽严适度 在考核过程中，由于各单位领导和考核人员对标准的理解不同，对考核对象和各要素认识各异，会产生宽严不一的情况。 实践中常常会发现在甲部门评价较低者，到乙部门可能是中等，而到丙部门则可能受到较高的评价。 这种考核结果，势必导致最终的奖惩结果悬殊，造成相互攀比、奖惩不均，甚至出现群情波动。 克 服这种现象，关键在于掌握好标准。 考核人员应对标准在本部门的适用情况作通盘考虑，恰当掌握，确定合适的奖惩面，做到行为优良者得其奖，行为不良者受其罚。 上级部门则应掌握好面上情况，及时沟通信息，搞好宏观协调。 两者相结合，就会达到宽严适度的目的。 (三 )激励的程序之二 —— 实施程序 奖惩的决策，是对奖惩进行最后的决定。 它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。 简而言之，奖惩决策要解决的问题有：给予谁奖惩；他们具备何种奖惩条件；该给予何种等级的奖惩；奖惩应何 时在何种场合发布；奖惩发布后会产生什么样的社会效应等。 从以上内容不难看出，奖惩决策乃是确保奖惩效应的至关重要的环节。 因为与决策的行为选择相联系的，是奖惩的执行。 如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心、励发众志的积极作用；如果决策失当，赏不符功，罚不当过，不但难以得到应有的良好效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。 （ 1）民主实施奖惩决策 民主实施奖惩决策，就是把奖惩标准、数量和所有人员的绩效考核情况交给员工，由员工进行评议，提出实施奖惩的意见。 进行民 主实施奖惩决策的优点是，能够通过发扬民主，听取员工意见和建议。 保证奖惩的准确性，把民主评议的过程，作为员工自我教育、自我总结提高的过程。 另一方面，也要注意有领导有组织地开展民主，引导员工正确行使民主权利，实事求是地看待和评价他人的成绩。 还要正确看待“民意”，不能简单地凭“民意”定奖惩，而要具体问题具体分析，注意排除“民意”中的片面性。 如果一个员工工作绩效明显，因为人际关系处理的不够好而不从“民意”，或干出了成绩而遭到一些人的非议，就不能单凭所谓的“民意”而当奖不奖。 同样，如果一个人工作中出现严重失误 ，也不能因其人缘较好受到同情而当罚不罚。 （ 2）权力实施奖惩决策 权力实施奖惩决策就是由领导者或领导集体依据系统的奖惩需求，设定的激励标准和绩效考核情况，决定奖惩的实施。 领导者是实施奖惩的核心。 这是因为，奖惩本身就是系统的组织者实施领导的一种行为方式，是一种领导手段，或者说是领导内容的组成部分。 实际上，在实施奖惩决策过程中，无论形式多么民主，但决策的最后“拍板”，都应由领导者作出。 这是社会或一个组织赋予领导者的应有权力。 领导者正确使用手中的奖惩权力，除了要遵循奖惩的原则，严格奖惩的标准，注重对象的实 绩，充分发扬民主，坚持公道正派等以外，还要注意一个按照职权范围实施奖惩的问题，就是要做到不越权。 如果超越自己的职权范围实施奖惩，就会造成不好的后果。 奖惩的决策形式是多种多样的。 就奖励而言，有排列名次定奖、进步幅度定奖、绩效达标定奖等。 但不论是何种方式方法，都必须认真细致，严肃慎重。 特别是对于惩罚的实施，更要慎之又慎。 因为奖励不当，效果固然不好，但如果惩罚错了，则会产生更坏的影响。 如果在执行奖惩时出了差错，那么宁愿奖赏过分也不能使惩罚过度；与其整错好人，不如赏错坏人。 这是从两弊相权取 其轻的角度来强调实施惩罚要慎重的重要性。 要做到这一点，应坚持以下几点： (1)要以治病救人为目的。 使被惩罚者真正认识自己的错误所在，受到深刻的教育，理解惩罚的意义，并认真制定改进的措施。 (2)要清醒认识惩罚的从属地位。 对于一个组织来说，既要通过奖励对人们的良好行为给以肯定和鼓舞，又要以一定的制约规范对行为不良者施以惩戒。 但作为两种交替使用的调控手段，后者往往是次要的、辅助性的，也是组织者希望尽量避免和不得已而为之的。 (3)要重视被罚者的态度。 只有当事人确实公然有意破坏集体的利益，而且受到社会舆论的 普遍责备时，方可给予惩戒。 (4)要注意被罚者的心理承受能力。 如果当事人性格孤僻，思想偏狭，脾气暴躁，执罚时更应当谨慎从事，且应辅以必要的帮教监控手段。 当然，决不是从受罚者的心理出发来决定惩罚的程度，而应以行为的情节轻重和对集体利益的损害程度判定惩罚的程度。 (四 )激励程序之三＿＿奖励的颁发 ，确保质量 认真审核，确保质量。 此项工作应在奖惩决策后、发布前进行。 决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。 而错误的决策一旦执行，就会造成损失，导致不良后果。 为了避免失误 ，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次复核审查。 具体内容是：是否确需实施奖励或惩罚；事实是否充实确凿；对象选择是否准确；等级确定是否恰当；决策程序是否合理等。 对上述内容，应逐项对照检查，确保准确无误。 复核中发现决策有失误的，应迅速报告，并由原决策者研究确认，尔后及时纠正。 否则，就可能严重影响奖惩效果，造成奖惩行为的失败。 纠正奖惩决策的错误，领导者负有重要责任。 要知错必改、有错必纠，不能争虚荣、爱面子，怕因此影响了自己的地位，损害了自己的形象，而坚持“一条路走到黑”。 要 认清改正错误，是维护自己形象的最好办法，而有错不改，于人于己都不利，而且还会给事业造成损害。 这里要特别强调对惩罚行为的审核。 因为惩罚作为一种负面强化的手段，无论其目的是多么美好，都会给受罚者带来一定的精神和物质利益的损失。 它原本就是社会所力求避免或不得已而为之的，如果再出现决策错误，就更容易造成不良的社会效果。 目前对企业员工颁奖中，一般有记功、记大功、发给奖金或奖品、晋级、升职、通令嘉奖、授予先进生产（工作）者、劳动模范等方式。 评奖结束后，要将评奖结果以书面形式通知本人，并和 《奖励登记表》一同记入本人档案。 奖金一般每月颁发一次（最好与发放工资日错开），评先进生产（工作）者、劳动模范一般每年举行一次，记功、嘉奖一般以完成某项任务的时间长短而定。 不论哪种形式，在颁奖时，都应举行较为隆重的会议。 介绍、宣传、讲评先进者的模范事迹和思想 (可用墙报、光荣栏、广播等形式），总结本单位的各方面工作，使颁奖会成为学习会、总结会、团结鼓劲会。 跟踪考察，注意反馈。 奖惩发布以后，并不是万事大吉了。 奖惩决策是否正确，效应究竟如何，只有发布后才能最终表现出来，得 到实践的检验。 同时，从奖励角度看一次奖励的完结，往往标志着另一个周期的奖励的开始。 因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。 考察的主要内容，就是奖惩的决策是否正确，效果是否理想。 一旦发现失误，就应及时采取必要的补救措施，以尽量弥补或挽回影响，必要时可重新作出决定，取消奖励或撤销处罚。 信息反馈，主要是了解奖惩标准是否适用，考核方法是否科学等。 当然，标准一经确立，就应该相对稳定，不能朝令夕改，使人无所适从。 但是，标准又。