家电行业经营管理策划设计家电企业长虹企业战略分析

家电行业经营管理策划设计家电企业长虹企业战略分析内容摘要：

库存问题，今年出现了转机，目前中国彩电库存总量为 524 万台，减少了 %。 在股市上，根据已公布 的彩电类上市公司中报，长虹、康佳、 ST 厦华、彩虹股份都实现了净增长，长虹公司的净利润甚至同比增长了 %， ST 厦华的净利润增长也达到了 %。 毫无疑问，就数字来看，中国彩电业的业绩是令业内外都感到振奋的，但怀疑的论调同时也存在：上半年的情况究竟是不是彩电业的全面复苏呢。 因为仅以目前中国彩电业的发展水平和基础，彩电业的全面复苏和发展似乎仍然缺乏稳固的基础，上半年的辉煌不排除市场自身触底反弹的因素。 国内市场今年最大的亮点还是高端产品的活跃，液晶、等离子、背投开始成为企业宣 传的重点，有产业观察家将其总结为： “产业的产品结构调整初露端倪 ”。 而且除了铺天盖地的广告宣传外，高端产品的活跃也不乏数据上的支持，得益于长虹等企业的努力，今年上半年背投产品的产量增加了一倍多。 而等离子和液晶等产品也在 TCL 和创维的降价推动下，引起了广泛的关注。 但高端产品目前还不是整个市场的主流产品，市场上销售最好的产品仍然是以 29 英寸纯平、价格在 2020～ 3000元为主的普通彩电。 所以有业内人士这样评价今年上半年的市场，高端产品尽管越来越引人注目，而且降价频频，但是厂家们还是希望通过价格组合的方 法，将普通的中档产品作为主流机著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问 管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华 信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 型，在无法兼顾利润率的前提下，通过量产求效益。 中国彩电产业的结构调整仍然处在起步阶段。 展望下半年的彩电市场，预计由于上半年企业在内销和出口两个市场上都损失掉了一部分利润，今年下半年将成为企业的利润恢复期，所以下半年的市场将会相对平淡。 不过来自产业内的大多数意见则认为，下半年应该是一个稳中有升的市场。 内销市场上有传统节日如国庆、元旦、春节的刺激，在出口方面， 9 月份可能是一个淡季，夏季一般是欧美国家休假的时间，所以出口可能受影响，不过圣诞节的旺季是另一个促销的关键时 期。 不过由于上半年世界杯和主流厂家将产品降价造势的影响，一些消费能力已经被释放出去，所以今年下半年市场不会像往年那样的热闹。 而在产品结构上，大多数企业认为下半年的市场热点仍然是高端产品，不过上半年高端彩电的增长势头猛进，主要还是归功于价格下降，但是高端彩电仍然处于孕育期，消费者的接受程度仍然有限，甚至不排除持币观望的可能，所以下半年高端市场不会出现快速增长。 而且，由于整个高端市场的基数不大，所以增长后劲有限。 目前的技术发展态势还不能保证下半年的技术能够将高端产品的价格下降到普通电视的水平，除非厂家再次发动价格攻势，否则高端产品在下半年的销售上不会有重大突破。 在制造优势向中国转移的时候，中国彩电企业将在相当长的一段时期内扮演全球彩电制造者的角色，这就意味着我们的彩电出口将长期向好，可以预见，这种出口态势将快速放大中国大的彩电企业的优势。 而现在，彩电产业已经走进了从拼价格到拼技术的时代，利用技术提升调整产业结构的机会已经到来，当彩电企业的品牌进一步集中时，彩电重新走上赢利之路将不再遥远。 第二部分 长虹内部资源与能力调研 企业在对宏观环境和产业环境进行调研的同时 ，必须深入调研自身的资源，能力，文化，业绩和问题，特别是能创造竞争优势的特有资源和能力，做到“知彼知己，百战不殆”。 以上，我们已经分析了彩电行业的大环境，作为该行业的领军人物，四川长虹 市场份额达到 18℅以上，在背投市场上更是超过 20℅并以高达 ℅的惊人增长率上升。 长虹是如何进行内部战略调研的呢。 我们将从以下几方面进行分析。 一、资源分析 （一）自然资源 长虹的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的大类生产配套体系，因此，长虹投入大量资金完整地构建自身发展 所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，也不得不独自承担整个链条中的全部风险。 在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力。 而交通的闭塞和运输线路的延长，又使得长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力。 此外，交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。 但是长虹的几家控股公司的地理位置和运输条件都还不错。 吉林长虹靠近东北和东北亚市场，江苏长虹位于南通，濒江临海，与上海仅一江之 隔，海陆空交通便利。 （二）技术、组织、信息资源 技术 长虹公司对技术创新是很重视的，制定了“用‘高科技’的技术创新活动，换来消费者的‘实用性’的技术价值”的 技术创新战略。 并且建立了以国家级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，生产部门的技术科为第三层次的 技术创新体系。 著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问 管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华 信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了紧密的产学研合作关系，中外联合实验室是长虹公司 技术创新体制 的独特内容，目前正与核心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹开始与世界尖端技术同步，使 公司拥有强大的 技术创新能力 ， 将技术引进和消化吸收相结合，实现自有技术、自主开发 ,完成多项自主知识产权科研成果，其中 90%以上已迅速成功转化为满足国内外市场需求的产品，填补了国内技术诸多空白。 在强大的技术支持下， 一大批代表世界先进技术潮流并且适合顾客口味 的 新产品 在长虹相继诞生，成为公司快速发展的强大推动力，公司新产品的销售收入占到了总销售收入的 80%以上。 以产品外观设计为例。 到目前为止，电视公司完成的产品外观设计方案已达 10 个系列，年内已上市和即将上市的新造型产品品种多达 47 款，对扩大长虹产品的市场销售和品牌形象提 升起到了极大的促进作用。 同时，他们还对新造型方案进行储备，做到研制一代，储备一代，为公司打造世界级彩电大王打下了坚实的基础。 面对中国加入 WTO 带来的全新市场竞争环境，近年来，长虹公司在总体策划和生产经营活动中，始终坚持 “ 经济效益、社会效益、环境效益同步发展 ” 的环保理念，坚决贯彻执行国家环保法规、强化环保规章制度、加大治污力度、引进先进的生产线和治污设施，取得了可喜的环境绩效。 在产品不断更新、品种不断增加、原材料增多、任务逐年加重的情况下，做到了增产不增污。 特别是 实施 环境管理体系认证， 积极与国际惯例接轨，采 取走生产 “ 绿色产品 ” 和取得 “ 产品认证 ” 的 “ 双绿色 ” 通道之路。 通过实施 ISO14000体系，提高了公司的整体管理水平和产品的国际竞争力，取得 ISO14000 认证书，进一步提升了长虹品牌形象，对顺利通过发达国家构筑的 “ 绿色壁垒 ” ，为长虹产品能到达产品输出国保驾护航。 组织 为了把长虹建成 “ 产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化 ” 的国际化现代企业，长虹通过 CIM S 应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：从 “ 橄榄型 ” 结构转变为 “ 哑铃型 ” 结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由 “ 层次型 ”结构转变为 “ 扁平型 ” 结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整 . 长虹要真正实现国际化，面临的阻力非常大，其中很突出的就是产权制度 带 来的阻力。 国际化对长虹的要求不仅是市场和技术的对接，同时也要求在企业制度上的同步。 国有股占 ％长虹，如果不冲破旧体制，就无法顺利实现国际化。 同时，目前实行的所有者和经营者分离的办法，由于两者的目标不一，实际上使企业的运营成本增加了，同时也难让企业经营者安心工作。 倪润峰在 长虹的一退一进，虽然其间的原因众说纷纭，但是背后有大股东的强硬意志，却是不争的事实。 在大股东一言堂的情况下，企业决策者很难按自己的意图办事。 深受其害的老倪，对此显然别有一番滋味在心头。 他在北京接受记者采访时就说 ：“ 国有企业的董事长是谁。 从表面上讲，我是长虹的董事长，但其实我说的话有时算不了数。 ” 而 在谈到这次 “ 民营化 ” 的必要性时 他也 曾说： “ 很多人不愿意和国有企业打交道，因为太不稳定、多变，可能今天才知道领导的手机号，明天就找不到人了，而且重大决策的时间太长，无法进行及时的调整和应对。 在长虹试图进一步发展的时候 ，这的确是个棘手的问题。 ” 从倪润峰的身份也反应出长虹在体制上的问题。 按照国际惯例，一个企业的 CEO行使 40%以上的董事会职能。 而今天的倪润峰身兼四职，既是集团公司又是股份公司的董事长，还是集团公司党委书记，在这三个头衔的基础上荣任 CEO，其地位只能用丛林中的狮王来作比喻了。 著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问 管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目 值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华 信营销咨询案例投资管理制度职位说明书 治理结构公司员工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 信息 企业必须重视信息资源，认真研究和开发同本产业和企业密切相关的科技成果，探索加以利用或进一步研究的时机，争取先人一步的创造条件把有价值的科技成果利用起来。 同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。 长虹在 发展过程中，与松下， NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。 早在 20 世纪 90 年代初，长虹就关注 MIS/MRPⅡ 在国内的应用情况， 1995 年正式提出在企业内部实施集成的 管理信息系统 ，并成立了信息化建设办公室对当时的MIS/MRPⅡ 软件产品及其应用进行了调查和研究。 通过论证，长虹于 1999 年引进德国 SAP公司的 SAP R/3 系统，并聘请 SAP 中国公司作为该项目的实施伙伴，采取 总体规划、分步实施 的策略，从 1999 年 11 月 1 日开始实施财务管理、销售与分销、采购和库存管理、售后服务管理等模块，长虹的管理人员、技术人员和 SAP 公司的咨询顾问一起，完成了业务流程分析、业务蓝图制定、系统安装调试、系统配置、二次开发、管理问题清理、人员培训、数据准备等一系列工作，于 2020 年 7月 16 日一次切换成功，开始运行。 凭借于上述先进的信息化售后服务管理体系的支撑，长虹的精显背投产品不仅以产品的高质量、高技术闻名于世，而且以优异特色的服务体系赢得人心。 （三）人力、财力、物力资源 人力 长虹目前有员工 32020余人， 坚持“人适其位，位适其人 ”的人才理念，“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。 为克服大公司病，从今年２月份起，长虹大量压缩机构，精 简 人员，机构由原来的７２个部门减至６１个，中层以上干部由原来的３３７人减至１８１人，增设了对外协调部、国际拓展部等与市场反应速度相关的对外联络部门。 同时，改变了业务流程，减少了烦杂的文件审批过程，开始围绕快速性大 做 文章。 在 人才培训 方面，为了响应公司的全球化战略，早在 2020 年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训。 在 人事制度 方面， 同中国电信目前大刀阔斧的用人体制 改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。 首席执行官倪润峰曾多次提出：在公司工作的都是长虹的员工。 公司建立了全员绩效考核制度。 近几年，在这个公平竞争的舞台上，每年都有一大批一线员工通过培训充实到工艺和管理队伍中，并成为长虹打造世界级彩电大王过程中提升产品做工的生力军。 在 人员的劳动保护 方面， 从计划经济向市场经济初步转轨的 90 年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签 订 用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济规律的用工制度。 到目前，在公司工作的劳务合同制员工达到了员工总数的70%以上。 事实也 证明：这支劳务合同制员工队伍在公司近十年特别是目前的规模化生产过程中起到了举足轻重的作用。 在全球化战略实施中，长虹积极引进外脑。 近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌。