alb_0504_财务管理论文38篇office解密

alb_0504_财务管理论文38篇office解密内容摘要：

成本管理向着现代化方向迈进。 三、成本宏观管理要建立间接调控体系 成本宏观管理即成本的国民经济管理。 在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。 要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化。 为了适应社会主义市场经济的发展， 1992 年，财政部发布了《企业财务通则》 、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。 近年来，又颁布了一些具体会计准则，其中不少涉及成本管理的内容。 现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和规范化。 要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。 当前成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有的甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了很多障碍。 为了解决这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立 的经济监督体系。 注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。 要有合理的经济布局，促使资源配置更加有效。 我国各地自然资源条件不同，经济发展又不平衡，这就要求生产要合理布局，充分地利用自然资源和劳动力资源，减少不合理的运输费用，努力节约社会劳动。 同时，还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。 要调整产业结构，促使生产专业化和协作化。 我国产业结构尚不够合理，主要是农业基础比较薄弱，基础工业和基础设施发展滞后，加工 工业规模偏大技术水平和专业化程度低，一般加工工业生产能力过剩。 有些行业盲目发展，产大于需；有些行业产量低，不能发挥规模效益。 这就要求宏观上加速产业结构调整，要以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求的变化。 要重视生产专业化和协作化，以促使生产力的迅速发展和降低产品成本。 要培育市场体系，鼓励公平竞争，不断降低物质消耗水平。 建立社会主义市场经济体系，要大力发展各类市场，并着重发展资本、劳动力、技术等生产要素市场，健全市场规则，清除市场障碍，要尽快形成全国统一开放的市场体系。 鼓励公平竞争，优胜劣汰， 及时各种经济信号传递出去，引导资源配置更加合理，降低物质消耗，节约产品成本。 要深化经济体制改革，为企业加强成本管理创造良好的外部环境。 经济体制改革使企业所有权和经营权分离，使企业有了较多的自主权，有利于企业改善经营管理。 分配制度的改革，大大调动了企业和职工的生产积极性。 但是国家金融、价格、流通等体制的改革，却使企业成本管理工作增加了困难。 同业竞争激烈，风险与机遇并存。 当前应进一步深化改革，落实相应的政策措施，例如降低利率、债权转股权等，为部分企业解脱财务困境，逐步走上正常的经营轨道，可起到有益的 作用 现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的。 要提高经济效益，必须加强企业的成本管理。 因此，在建议现代企业制度中强调成本管理十分重要。 长期以来，在高度集中的计划经济体制下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控。 所以，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上 做文章。 在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。 企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。 与传统的成本管理相比，战略成本管理具有明显的优越性。 一、 成本管理的重点从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，有助于提高企业的竞争能力。 在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。 因此，降低产品成本就意味 着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转换，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。 因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。 适应瞬息万变的环境，以了得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。 确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。 然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对 额，反会相应地增加企业的收益。 因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 所以，在现代企业管理工作中，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，一切降低成本的措施都应以成本 — 效益分析的结果作为决定取舍的目标。 二、 成本动因的进一步扩展有助于企业正确地计算产品成本，达到能真正控制成本。 一般而言，成本动因是指导致成本发生的因素，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正控制成本。 传统的成本计算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而， 人们往往把成本动因归结为生产的数量。 在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量；而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。 固然，在高度人工密集型的生产过程中，对成本动因作这种假定不会严重工业歪曲产品的成本。 因为生产过程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工两者的耗费都直接与产品的生产数量有关；而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用（主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他同机器设备相关的费用），按直接人工工时或直接工工资分配也较合理。 至于期间费用常 常被认为只有发生期间相关，不分配计入产品成本，只是直接冲减当期利润。 但在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。 在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。 因而，在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天，有必要按战略成本管理观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，通过对各种成本动因和相关成本 之间进行分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本。 这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力。 特别是在传统成本管理下未予考虑的一些无形的成本动因，如企业的规模、产品开发、市场开拓、企业内部结构调整，甚至厂房的布局规则等，都会对产品成本产生很大的影响，更应从战略上予以考虑，因此，战略成本管理将会使期间费用不分配计入产品成本的传统方法成为历史。 三、 成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。 随着社会经济环境的发展、变化以及高新技 术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。 传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。 然而，对于处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响。 所以应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。 因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战 略目标的实现。 因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。 同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。 相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径。 综上所述，战略成本管理将会成为现代企业的一个重点特点。 它 无疑会使企业的成本管理工作变得更复杂，但是，随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，战略成本管理将在实践中得到广泛的应用，这无疑会给现代企业注入新的活力。 ：购销比价管理 维坊亚星集团有限公司，是一个具有 78 年历史的国有大型企业集团，是 520 户国家重点企业之一。 目前拥有 5 个控股和全资子公司，主要生产氯化聚乙烯（ CPE）、聚氯乙烯、烧碱、合成洗衣粉以及塑钢窗等二十几种产品。 5年来，我们高度重视企业管理创新工作 ，结合自身特点，大胆探索国有企业改革和管理的路子，逐步建立起以财务管理为中心的企业运行新机制，同时在物资采购和产品销售上实施了购销比价管理新方法， 5年来汉在采购方面共节支 9772 万元，使产品的制造成本逐年降低，实现了企业效益最大化。 1999 年企业完成销售收入 元、实现利税 万元、利润 万元，保持了连续第 16 年速度、效益双增长的势头，企业实力不断增强。 一、购销比价管理的主要做法 购销比价管理，通俗地讲就是企业在采购和销售两个环节上，通过“价格比较”，选择最有利 的价位买进卖出，最大限度地堵塞企业在物资和资金流动过程中的各种漏洞。 比价购销，必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。 “货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。 而比价购销却是一套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。 一是建立有权威性的组织领导体系。 成立以总经理为组长的价格监控领导小组，总经理亲自参与井领导这项工作，做到领导层到位。 建立以 计划、审计、财务、供应、销售、质检、储运、信息、考核、奖惩等 10 个部门组成的相互联系、又相互制约的监控机构，做到管理层到位。 二是实行分级分权的定价管理法，使原来购销工作集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。 具体做法是：业务员、处长、副总经理和总经理不同层次的干部，分别享有由小而大的价格推荐权，同时实行上一级对下一级所推荐的价格进行确认，并承担相应的责任。 三是实行不相容职务相分离。 即把同一项购销业务的价格拍板、业务交割和监督检查等不同的管理职能进行分离，让不同的职能由不同的部门、不同的人去各行其权、各司其职。 我们针对物资购销工作，共制定了 30 多项管理制度，其中重点把握以下几项制度：一是《物价管理条例》，它是购销比价管理的基本法，它确定了购销物资分级定价的权限。 比如，规定了一次采购 5000 元以下，或 5000～ 3 万元，或 3 万元以上物资价格的定价方法和审批权限；规定了确定最低销售限价和最高采购限价的工作程序；还规范了如何填写价格申报单和如何奖惩等诸多内容。 二是《物资定点采购办法》。 它规定了大宗原材料及机电物资等都要在本企业 ISO9000 质量保证体系中确立的“合格供应商”处采购。 三是《经济 合同管理规定》。 它规定凡一次性采购 5000元以上的物资必须签订经济合同；重大经济合同的签订要由采购、技术、审计和使用等部门人员同时参加，并公开招标等。 四是《比价管理台账制度》、《采购产品检验管理制度》、《经济责任制考核办法》等。 我们在审计处设立了专门的物价科，独立行使企业物价管理职能，并对物流实施全过程的监控，其主要职能：一是审核采购计划。 监督采购部门产格遵照采购物资计划表按质按量采购。 二是初审价格。 物价科在收到采购员报来的《采购物资价格申报单》后，经过核实、比较，如果采购员 申报的价格符合市场价格，物价科则签批同意采购的意见；如果采购员申报的价格高于市场价格，物价科则有权予以否决。 三是审核票据。 为防止采购人员在实际采购时执行的价格与初审报价不一致，逃避审计监督的违纪现象发生，规定由物价科对采购人员所持的计划单、价格申报单、合同、发票、检验报告单、入库单这 6 份单子进行审核，经审查无误后，开具《审核通知单》，并在发票背后加盖审计专用章，然后采购员方能去财务部门办理贷款结算支付手续。 仓库在采购物资到厂后还未正式办理入库手续前，必须填写《检验通知单》，通 知质检部门对采购物资进行“封闭式”分析检验。 并规定，不准许采购人员、供货商和使用单位三种人员进入分析检验室，避免有人为因素干扰检验结果的公正性和准确性。 凡能留样的物资在检验后，都必须留样，以备复查。 每一名购销人员都有自己的工作手册，购销部门、质检部门也都有各自的台账，物价科有反映购销环节全过程的计算机记录台账，做到人走台账留，从而避免发生少数业务人员有逃避监督的侥幸心理。 ，奖惩兑现。 我们制定了考核细则，按节约额或超收额进行定额奖励；对不经批准私自越权定价、造 成损失的，由责任人承担相应经济赔偿；对非法收受回扣、损公肥私的，给予通报批评直至辞退的处分。 二、购销比价管理的工作基础 要搞好购销比价管理，必须扎实做好以下两项基础工作。 实施购销比价管理离不开价格信息，只有掌握国内外广泛。