四川zh银行网点精细化管理

四川zh银行网点精细化管理内容摘要：

点员工的积极性开展市场拓展与客户营销工作，发挥出国有大型银行 网点的数量和渠道优势在保卫自身的市场。 三、实施精细化管理是找准网点发展定位、摆脱低效低能的途径 从本质上来看，对网点实施精细化的管理，就是要统一银行内部 管理标准，根据不同网点的业务特点、客户特点和市场特点，为网点 发展确定长远规划，帮助网点找准发展定位，而不是像以往一样，在 业务发展方面乱抓一气，毫无 重点。 「通过实施精细化的管理，帮助网点找准发展定位，才能在此基础 上为网点配置合理的人、财、物资源，实现网点粗放式的经营管理向 精细化的管理转变，充分用好银行有限的资源配置，逐步培养出一批 精品型、有特色的对公、对私或公私均衡型网点，做大网点所处区域 内的市场份额，逐步摆脱网点目前低能低效的局面。 第四章网点精细化管理方案设计 四少 }}ZH银行实施精细化管理的目的，就是要改变该行网点因业 务发展职能定位不清晰、多头指导的粗放式管理、人力资源配置与实 际业务脱节等因素造成的网点低能低效、资源浪费的问题。 因此，要 实施精细化管理，就必须在结合四川 ZH银行发展战略的基础上，通 过合理选取对网点发展起到关键作用的 KP 工指标，建立统一的、兼顾 各业务条线的分级分类体系，从任务分配、绩效考核、人力资源配置 等方面统一推进网点精细化管理工作。 第一节指导原则和 KPI指标选择 一、网点精细化管理的指导原则 (1)以市场为导向、以客户为中心的原则 银行业以服务为本，发展业务必须紧贴市场、围绕客户，所有的 渠道资源和服务界面都要服从和服务于业务发展。 实施网点精细化分 类管理，要建立在深入分析市场需求和客户要求的基础上一，网 点精细 化分类管理体系必须能够科学地调动网点员工工作积极性，科学地指 导网点布局改造、使网点能够真正及时、完整、恰到好处地满足顾客 现实和潜在金融服务需求，提升客户价值贡献，实现网点经营效益的 最大化。 同时，在网点精细化分类管理中，要合理考虑对公对私客户的业 务需求，对公业务型网点不能放弃对私业务服务，而对私业务型网点 也要保持对公司客户的服务水准，不能因分类管理工作影响银行客户 服务质量。 (2)统筹规划、分步实施、试点先行的原则 所谓统筹规划，就是要根据区域经济特点，科学规划银行的网点 的细化分类工作 ，在此基础上制定网点布局和经营架构，制定网点中 远期总体规则。 同时，在考核体系变革的同时，要依靠创新为动力， 配套推进网点管理模式改革、网点薪酬制度改革、网点人事制度改革， 乃至网点物理硬件设施的改革，最大限度释放网点激励约束机制改革 后的生产力。 所谓分步实施，就是说不能够搞全行网点绩效考核机制整体变 革。 而要根据条件成熟度 (包括内部和外部 )、财务承受能力等因素， 分步推进网点分类管理，避免对正常营业造成影响，出现客户不满。 ’所谓试点先行，就是通过先期选取一些业务能力较强、客户基础 较好、发展潜力较大的 网点进行试点在试点过程中不断对网点绩效 考核指标进行完善修改再加以推广，逐步打造出一批对公、对私或公 私均衡性的精品网点。 (3)能上能下、动态调整、差异管理的原则 网点的精细化分类管理，标准可以统一，但不能一次性分类完成 后就将分类结果定势化，应随着网点业务发展实际状况做动态调整， 使分类管理工作紧盯市场发展、紧跟客户需求。 二，、网点精细化管理的 KP!指标选择 (1)四少 }!ZH银行以往的网点指标选取情况 ’对于该行来讲，以往对网点的管理工作缺乏统一的、长远的规划， 具体表现在以下三方面 :一是没有统一任 务分解及考核指标体系，各 业务条线部门为完成各自的计划抢夺网点资源各自为阵地下达任务。 二是在指标选择上也存在目光短浅的问题，本年度哪些任务指标任务 较重就考核哪些指标，哪些任务不重就放弃使用或减轻考核全重，这 释一下来，一些看势不重要，但关乎到银行网点长远的指标往往被忽 略，取而代之的是一些为达到短期目的的指标，这对网点的长远、可 持续发展将造成不小的负面影响。 三是由于风险偏好的问题，有时风 险内控、合规管理指标占比过重，使管理机制过死、内部制度偏左， 不仅造成网点在业务办理过程中畏手畏脚，而且也会因不人性化的管 理制度给客户带来不便，引发客户抱怨。 (2)四少 !}ZH银行网点关键指标选取的指导思想 关键绩效指标是依照企业整体战略思路，把战略目标分解为可量 化、可实施的工作目标的工具，调动企业员工工作积极性开展工作。 就该行而言，其总行提出的战略目标是“追求卓越，持续增长，建设 国际一流银行”。 由于四川 ZH 银行目前己是一家同时在 A股和 H股上 市的股份公司，从该行内部对战略目标的理解来讲，要实现卓越，就 是要不断提升股东回报。 而从网点出发，要提升股东回报，就 是要以 实际的业绩数字说话，提高网点利润收入。 因此，网点的关键绩效指 标选取上应选取与银行基本利润息息相关的业务指标而非其它指标。 同时，关键绩效指标的理论基础是“二八定律”，即一个企业约 有百分之八十的利润是由企业内部不到百分之二十的业务经办和管 理人员所创造的。 要做好绩效管理工作，就是要紧密围绕这百分之二 十的核心工作设置对应的考核体系，抓住问题的关键。 在关键绩效指 标的选择上应遵循 SMART原则，即是确定的和具体的、可以度量的、 可以实施的、具有相关性的、具有时效性的。 (3)四少 !}ZH银行网点关键 指标的选取 从提高利润和股东回报的角度来看，银行网点的关键指标应是营 业收入、日均存款和中间业务收入这三个与经营业绩息息相关的指 标 :营业收入是衡量网点的整体盈利能力，等于利息净收入和中间业 务净收入之和。 利息净收入等于利息收入减去利息支出。 网点盈利的 起点在于负债业务，存款是银行立行之本，只有取得客户存款，银行 才能够实现贷款的发放从而取得利润。 为了实实在在地拉好存款，而 不是为了完成指标而在月末、季末或年末最后一天去“冲时点”，存 款考核指标是不采用时点余额的，而是选取日均余额作为考核指标。 日均存款与 网点利润高度相关，存款的日均余额比时点余额更能反映 网点经营的稳健性和可持续发展能力。 中间业务收入的利润贡献度日 益提高是商业银行的发展趋势。 将中间业务收入单独作为网点重要绩 效指标，纳入分类分级模型，体现来银行未来盈利的发展方向。 首先，从银行的发展战略来讲，这三项指标都与银行战略直接相 关。 因为四川 ZH银行股份公司，是赢利性机构，提高股东回报实现 发展是第一要务，而衡量网点发展情况的首要指标就是其营业收入， 存款是银行三大基本业务之一，使网点在银行业务发展中承担的主要 的和最基本的职能，中间业务收入是银 行未来利润收入的发展方向， 目前国际优秀银行主要收入是通过中间业务来实现，’而并非像国内银 行廿样以存贷款利差收入为主营收入，因此，中间业务作为银行未来 收益的主攻方向也应纳入选取指标范围，这同样也是为什么网点贷款 利息不单独作为指标纳入本文选择的范围内的原因。 其次，从可度量性角度讲，营业收入占比、日均存款占比、中间 业务收入占比这三项指标均是有具体的数据可提取的，是可以进行量 化的，不向网点某项具体产品的便利性或柜台人员的服务质量等指标 一样无法做到客观的量化。 ，再次，从可实施角度讲，这三项指标是具 体的和可实施的，以选 择存款指标为例，就是直接衡量一个网点的存款总量的大小，网点可 通过营销客户更多的客户开户来直接提高存款总量，而在存款指标选 择上偏重于日均存款，就是要求加强存款稳定性，网点可通过加强对 客户日常走款的监控力度，对大额存款下降客户开展突击营销，减少 大额走款，稳定存款提高日均数据。 ，最后，从时效性上讲，这三个指标都是可以选择时间段进行度量 的，以中间业务指标为例，我们既可选择一个月作为度量时间段，也 可选择一个季度或一年作为度量时间段。 在本文中，我们要对网点进 行分类，但出于稳步推进的 需要，同时也是任务计划的要求，以上三 个指标均采用一年一调整的方式。 第二节网点精细。