卷烟配送中心7s现场管理推行手册

卷烟配送中心7s现场管理推行手册内容摘要：

扫一直是上班的“主旋律”。 与党办同在一层楼办公的人事教育科、工会、供应科、总务科等部门，这些天也都在进行着相似的主题工作。 “光收拾东西，我们就整整忙了一个星期。 ”人事教育科 员工 如是说。 一个细节或许更能说明这段 时期大家的投入程度 —— 各部门之间的人见面问候，第一句话准是：“你们那里 6S 怎么样了。 ”然后，人们就互相参观“杰作”，也准少不了这么一句：“这么大变化啊。 ” 经过整理、整顿、清扫，原来显得狭小的空间如今感觉空阔多了，原来觉得不够用的文件柜如今还腾出好些空间，原来每个人办公桌上堆放的零散物品也不见了…… 到总务科更衣室、医务所、设备科计量室，以及卷包、成型、制丝、供应配送等各处一路走来，处处可见 6S带来的变化。 虽然有不少地方依然存在不足，但是你可以分明感到南烟人那一股向上追求的力量。 有的部门已经主动开始把 6S延伸到职工日常行为规范，比如着装规范、文件使用规范、办公设备使用规范等。 车间一位职工在体会中写道：“感谢 6S。 ”无疑，这代表着很多员工的心声。 10 案例二：河南中烟工业公司 6S管理侧记 河 制度鲜活化，管理人性化，行为创新化，效果明显化…… 4 年来，河南中烟工业公司不断拓展6S 管理的范围和层次，在创新形式、丰富内容等方面进行了大胆探索和尝试，干部职工从“要我管理”到“我要管理”，从“被动接收”到“主动吸纳”， 6S 管理让河南中烟工业公司受益颇多。 郑州卷烟厂新卷包车间严格按照 6S 标准，对机器摆放区和物料摆放区、人员走动区和生产操作区等进行了划分，现场宽敞明亮，也便于卷烟的高效生产。 6S 并不神秘，也不复杂 一种新事物在被接受前，往往要经历一段时间的“磨合”，在缩短 6S 管理“磨合期”中，河南中烟工业公司认为 6S并不神秘，也不复杂。 作为一种管理方法，其主要目的，是为职工营造一种健康向上的工作环境，进而达到“幸福生活、快乐工作”的目 的。 为使“人、机、料、信息、环境”等生产资源优化配置，使各生产要素发挥最佳功能，公司从抓规范入手，制订了《 6S 现场管理工作标准》、《 6S现场管理考核评分标准》等制度，并纳入 ISO9000标准体系。 制丝车间井然有序的工具库。 工具库里各种工具、零配件都被分门别类地有序放置，员工们还发明了立体悬挂法。 如何让制度鲜活化。 如何让 职工高高兴兴做好 6S。 驻马店卷烟厂用“红牌作战”回答了这个 11 问题。 所谓“红牌作战”，简单地说，就是对企业各角落的“问题点”用红色标签加以标注，直至整改完毕后方可摘除。 提起“红牌作战”，职工们印象深刻：在推行 6S 管理之初，各部门对问题区域挂红牌，限期整改，并对红牌发放数量、整改结果统计公示，依据红牌数量多少进行奖惩。 后来，随着“问题点”的减少，检查的重点逐步转移到消除“死角”上来。 “刚开始时，厂里到处是红牌，每个科室都会有四五个，现在基本上看不见了。 ”驻马店卷烟厂职工张春美很有感触地说。 类似这种鲜活的 推行方式，在其他卷烟厂也可以看到。 郑州卷烟厂卷包车间在 6S管理中增加了成本和效率，创造性地提了 8S 管理；洛阳卷烟厂厂级领导分别与各部门负责人签订 6S 管理目标责任书…… 随着 6S 管理工作的不断推进，河南中烟工业公司发生了明显变化。 这种变化，不仅体现在厂容厂貌上，更体现在员工士气、内部管理、企业活力等内在方面。 他们不仅把 6S 延伸到质量管理、技术创新等方面，甚至将工作的最佳路径，都纳入了 7S 管理范围。 职工思想也实现了从“不懂、不会、不愿”向“真懂、真会、真愿”转变，一种“人人参与 6S，人人都是推行员”的氛围悄然形 成。 6S 已成为习惯 经常来河南中烟工业公司的人会发现，每名管理人员在离开座位时，都会自然地把椅子归位，把桌面清理整洁。 他们说：“ 6S已成为习惯。 ” “ 6S 管理非常有趣。 就我个人来讲，感觉不再像以前那样忙了。 ”这是一位职工在学习、推行 6S 管理时总结出来的。 她还说自己已经把 6S 管理的许多好做法带回了家，使家庭生活变得井然有序，充满和谐。 不仅如此，通过推行 6S 管理，职工在整理中学会了判断，在整顿中学会了节约，在清扫中学会了标准化，在清洁中学会了制度化，在素养中学会了礼仪，在操作中学会了安全，在潜移默化中使思想 观念得到了升华。 八车间是郑州卷烟厂唯一的包装车间。 6S 管理推行之初，车间许多职工都嫌麻烦。 他们已经习惯了将包装材料堆在生产现场，要什么从中翻出什么。 而现在必须将备用物品分类放到专用库房。 “刚开始我们真的不习惯，嫌一趟一趟搬运浪费时间。 但实践证明，现在一点也不比以前慢。 由于材料摆放清晰、标志明显，大大减少了翻拣的时间，工作效率比以前更高，出现残次品的概率也大大降低了。 ”一位包装女工深有体会地说。 几年来，河南中烟工业公司在推行 6S 管理中，得出了这样一个结论：环境的改变促使员工的心情改变、观念改变，反之， 又推动了高标准的环境建设和管理延伸。 这种良性循环，极大地促进了 6S管理向纵深发展，为企业综合管理水平的不断提升和持续改进注入了不竭动力。 13 3 7S 推行方案 整理阶段 整顿阶段 整理时间： 4月 4日－ 4月 20日 整理方案： 1. 7S 现场管理办公室编制《整理阶段工作计划 》、《整理阶段工作标准》和《整理阶段验收标准》； 现场管理办公室通过现场拍照、检查等方式对卷烟配送中心所有工作场所全面检查； ，确定“要”与“不要”的标准，并编制物品分类表； ，对各推进小组成员进行整理阶段工作培训并划分责任区，通过培训使全体人员深刻领会进行整理的目的，达成共识； ； ，整理不到位的责令限期整改； 理阶段活动开展情况。 整顿时间： 4月 21日－ 5月 5日 整理方案： 现场管理办公室编制《整顿阶段工作计划》、《整顿阶段工作标准》和《整顿阶段验收标准》； 、检查等方式对卷烟配送中心所有工作场所全面检查； ，对各推进小组成员进行整顿阶段工作培训，通过培训使全体人员深刻领会进行整顿的目的，达成共识； ； ； ， 整顿不到位的责令限期整改；。 14 清扫阶段 清洁阶段 清洁时间： 6月 7日－ 6月 20日 清洁方案： 《清洁阶段工作计划》和《清洁阶段验收标准》； 、检查等方式对卷烟配送中心所有工作场所全面检查； ，对各推进小组成员进行清洁阶段工作培训，通过培训使全体人员深刻领会进行清洁的目的，达成共识； 、整顿、清扫工作； 验收标准对各推进小组清洁情况进行验收，清洁不到位的责令限期整改 ；。 清扫时间： 5月 6日－ 6月 6日 清扫方案： 《清扫阶段工作计划》、《清扫阶段工作标准》和《清扫阶段验收标准》； 、检查等方式对卷烟配送中心所有工作场所全面检查； ，对各推进小组成员进行清扫阶段工作培训，通过培训使全体人员深刻领会进行清扫的目的，达成共识； 、整顿工作； ； ，清扫不到位的责令限期整改；。 15 安全阶段 节约阶段 安全时间： 6月 21日－ 7月 5日 安全方案： 现场管理办公室制定《安全阶段工作标准》、《安全阶段工作计划》和《安全阶段验收标准》； 现场管理办公室通过现场拍照、检查等方式对卷烟配送中心所有工作场所全面检查； ，对各推进小组成员进行清洁阶段工作培训，通过培训使全体人员深刻领会进行安全的目的，达成共识； 管理工作； ，安全管理不到位的责令限期整改；。 节约时间： 7月 5日－ 7月 20日 节约方案： 现场管理办公室制定《节约阶段工作标准》、《节约阶段工作计划》和《节约阶段验收标准》； 现场管理办公室通过现场拍照、检查等方式对卷烟配送中心所有工作场所全面检查； ，对各推进小组成员进行节约阶段工作培训，通过培训使全体人员深刻领会进行节约的目的，达成共识； 推进小组进行清洁、安全和节约管理工作； ，节约管理不到位的责令限期整改；。 16 素养阶段 总结阶段 素养时间： 7月 20日－ 8月 5日 素养方案： 《整体验收计划》和《整体验收标准》； 现场管理办公室通过现场拍照、检查等方式对卷烟配送中心所有工作场所全面检查； ，对各推进小组成员进行素养阶段工作培训，通过培训使全体人员深刻领会进行素养的目的，达成共识； 进小组全面系统进行清洁、安全和节约管理工作； 7S 现场管理工作情况进行总体验收，对工作不到位的责令限期整改；。 总结时间： 8月 6日－ 8月 20日 总结方案： 现场管理推行委员会召开总结会议， 7S 现场管理办公室、各推进小组汇报全程活动总结； 《卷烟配送中心 7S现场管理标准化工作手册》，经推行委员会审核批准后下发至全体员工，卷烟配送中心制定培训计划进行培训； 制 7S现场管理活动简报。 17 4 7S 现场管理推行组织 组织结构图 7 S 现 现 现 现 现 现 现 现 现7 S 现 现 现 现 现 现 现 现7 S 现 现 现 现 现 现 现现现现现现现现现 现现 现现 现现 现现 现现现现现现。