华为的员工职业生涯规划管理内容摘要：
在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。 职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。 “机会牵引人才”。 缺乏机会，人才也就不能应运而生。 通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我 们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。 我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。 通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。 出台了一系列政策，采取了以下措施。 第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。 公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。 其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。 1999 年沈阳队伍的工程担当能力达到 62%，而且涌现了一批交换、接入网 、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。 根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。 不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。 这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。 基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”—— 成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。 此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。 另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。 第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。 对任职资格达标，。阅读剩余 0%
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