北京市第二医院物业管理投标书医院帮助北京市第二物业管理

北京市第二医院物业管理投标书医院帮助北京市第二物业管理内容摘要：

业的特点来看，节约和控制成本对企业来说是必然的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的；但是，我们清楚的看到，控制成本与保证质量不应该是矛盾的，以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法，惟有在 保证质量的前提下谈成本控制才有意义。 我公司结合物业管理行业的服务特性，全面推行“质量、成物业管理协会 恒瑞物业公司 西城区小区办 北京市小区办 医院物业管理中心 本双否决”机制。 公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。 通过 “质量、成本双否决”的运作，我们获得了用户满意率持续稳步上升、管理成本逐步下降的良好成果。 我们将进一步结合北京市第二医院的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该项目的管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的高性价比服务。 （ 三）建立“加油站式”的员工培训制度 由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整， 即 服务的层次、内容和方向做出相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。 在实践中，我们推出了“加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。 同时，我们亦强化“管理者就是培训者”、“培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在物业管理工 作中贯彻始终。 （四）实现与周边社区的资源共享 北京市第二医院周边紧邻多个已建的小区，这将成为我们不可或缺的一项管理资源，我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享，以便更好地满足广大用户的服务需求。 北京市第二医院与周边项目虽然在物业类型、建设周期、服务定位等方面存在差异，但为用户提供优质服务的目标是一致的，双方可在竞争的基础上充分开展合作，如管理信息使用、社区治安联防等方面均可强强携手、优势互补。 （五）建立“物业管理信息岛” 伴随 IT 产业的迅速发展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来， 利用 信息宽带 网络资源更好的为用户提供信息对称与共享、 VOD、网上配送购物与结算等方面的增值服务在沿海和其他发达的地区已经是非常成熟的。 我们 冀望 在北京市第二医院的管理服务中占领先机，配合公司的局域网及医院的宽带信息网络计划，我们拟逐步建立医院局域网站，将各类管理服务信息定期输入并及时更新，并拟以宽带网络和网站为基础逐步为广大用户提供更多的便利信息服务，着力实现管理手段的现代化和信息的网络化，构建一个可为用户提供大量交互式信息的“物业管理信息岛”，从而满足社会各界、广大用户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。 政 府主管部门、用户以及物业管理公司随时可通过互联网登陆网站，高速浏览物业管理中心的管理情况，并获取服务资料，同时对管理中心的工作业绩进行监督和指导，实现管理服务信息的多层面传递。 （六）用 “客户服务前项化”的服务模式 强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提，“客户服务前项化”要求 物业管理中心的所有员工以客户为中心，在对待客户服务需求上每个人都是服务终端，打破层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。 以我们在以往项目管理的成熟经验，我们将一如既往的在北京市第二医院推行以设立客户服 务中心的操作方式为基础的 “客户服务前项化”服务模式，并以“首问责任”、“分片包干”、“全员联动”、“快速行动”等制度的实施作为保障。 在 北京市第二医院 的服务形式上，我们将建立客户服务中心的运作体系。 即将项目的内部管理和对外服务分为后台和前台操作，客户服务中心是管理中心的指挥调度中心及信息枢纽，所有的对外服务统一由客户服务中心指挥调度，所有的客户服务信息也统一汇总到客户服务中心后进行处理，用户所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心，由中心负责分类处理，而管理中心所有需要公布的管理服务信息亦通过该 中心反馈到用户，从而保证管理中心对外形象的统一化。 通过服务中心的有效运作， 365 24 小时的响应时间将可保证广大用户的需求全天候地得到受理及满足，为 北京市第二医院 的用户提供 “一站无忧”式 物业管理服务。 （七）致力于公共设施设备的循环改进 物业管理中一个重要内容就是共用设施、设备的管理和维护。 共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到医院的正常运营和安全保障等问题。 根据我们以往的管理经验，我们将北京市第二医院共用设施、设备的管理分为三个层次进行，即：以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常 管理及维修、养护；以消除各种运行隐患，保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护（包括大、中修）；以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护（改造）。 在 北京市第二医院 共用设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身的管理经验，对其进行持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理，最终实现物业的保值和增值。 （八）管理体系的全面整合和提升 社会的环境时时在变，用户的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满足用户不断 增长的服务需求的。 我公司非常注重“创新再造”，我们称变化为常态，定期实施管理体系的全面整合提升。 其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造，对日常一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造，使其能够更加符合广大用户的真实的需求，从而为广大用户提供真正实用的服务。 经过在目前管理项目的推行，流程再造最大限度的利用既有资源提升服务品质和管理水平，取得了较好的效果。 在北京市第二医院的物业管理中，我们仍将继续推进此项工作，并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。 致力于用新型的“以客户为中心 、以流程为导向”的运作取代传统的“以企业为中心、以职能为导向”运作，实现物业管理水平的持续提升。 四、内部运作绿色信道 服务信息的输入输出，本着“以人为本”的原则，自客户提出服务需求，经过绿色信道快捷传达至服务接待处。 经接待人员将服务信息化解整合送至相关部门，由相应部门派出操作层人员，立即经由输出绿色信道迅速抵达服务场所为客户提供相应服务。 接待处安排值班经理负责处理需求信息，接待客户来访。 五、服务反场 物业服务自接受信息至做出反应可视为一个“场”，管理中心三个层次的员工在接到信息后，依 据公司内部管理模式互传信息，管理层即可指导执行层进行服务，又可在执行层不在的情况下直接指挥操作层为客户提供服务或解决问题；执行层在接到服务信息后可依操作规程向上级汇报客户需求信息外，依规定在紧急情况下可越级向管理层汇报情况；三层次员工均有向服务接待处汇总服务信息并接受信息为客户提供服务的义务。 通过“场”间各层次人员互动及协作，各负其责，疏通服务渠道，快捷、周密、规范的为客户提供服务。 第三章 项目前期物业管理思路及管理模式 一、项目前期管理思路 根据 我们对 北京市第二医院 项目的实际情况的分析，我们拟 订的 北京市第二医院 项目的前期物业管理思路为： ★ 强调成本控制意识和成本管理程序； ★ 强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进； ★ 强调日常服务的专业化、规范化、标准化、与专项服务的人性化、个性化； ★ 致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升； ★ 致力于培养员工的专业技能以提高综合素质。 二、针对项目拟采取的管理方式 根据 我们对北京市第二医院项目的定位分析，我们确立项目的管理模式是： ★ 紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心，提供“质优价廉”的服务产品； ★ 倡导“以广大用户为中心”客户服务前 项 化的流程管理思想，建立以流程为基石的客户需求满足价值链； ★ 致力于充分发挥职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院的物业管理服务做得细致入微。 在确定管理模式的基础上，针对医院的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。 管理物业规律与医院实际运作状况 相 结合，使每一步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。 我公司将秉承“服务创造价值，品质成就未来”的管理理念，依托我们在已有项目的成功经营模式和经验，完善的质量管理体系 ，根据甲方在招标文件中对医院的服务范围、内容的规定因素，我们拟在医院采用以“以客户为中心、以品质为导向”的 “客户服务前 项 化” 经营管理模式。 物业管理中心运作原理模型图 三、创建有效的服务价值链 围绕“服务创造价值、品质成就未来”的经营理念和我们拟在医院采用的“以客户为中心，以品质为导向”的经营管理模式，如中标后我公司将在医院项目全面推行竞争型服务战略；采取有效的管理策略提升我管理公司的服务价值，建立一支高效的、既能为广大用户提供优良的服务，又能向周边展示我管理公司风采的团队。 我公 司将用高性价比的优质服务为客户提供使用物业的便利、安全和舒适的生活环境、促进物业的保值、增值，同时为自己创造生存和发展空间，我们用服务为客户创造消费价值、为公司员工创造投资和工作价值、同时为社会创造我们的存在价值。 我们把员工满意、客户满意作为我们的追求目标。 述职 后台作业 前台接待 反馈（回访） 指令 考核 指令 考核 反馈 需求信息 指令 授权 考核 提供 服务 接受 信息 信息 反馈 反馈 延伸服务产品 满足 需求 客户 服务中心 用 户 核心服务 产品 服务质量投诉 服务需求信息 管理中心经理 部门主管 作业人员 恒瑞物业公司 创建有效服务链示意图 第四章 物业管理服务内容与标准及管理目标 一、 管理服务内容 （一）日常服务 物业管理区域内共用部位、共用设施设备管理及维修、养护 （ 1）房屋主体的维修、养护和管理； （ 2） 墙面、天花板、地面、门窗各类板材 、砖面的维护保养； （ 3）各类小修范围内的泥工、瓦工、木工的修补及小五金的安装维护； （ 4）中央空调系统运行维护； （ 5）高低压配电室设备运行维护； （ 6）锅炉房系统运行维护； （ 7）消防系统设备运行维护； （ 8）中央监控系统设备运行维护； （ 9）弱电系统（电话、电视、广播）设备运行维护； 日 常 管 理 社 区 文 化 满意度调查 企业文化导入 培 训 员工档案 有效激励 自我评价 业余活动 合理化建议 与用户开发商 与周边单位 与 居 委 会 与 派 出 所 与主管部门 服务价值链 服务价值供应基本要素 内部满意机制 互动服务链 （ 10）真空泵房、气泵房、水泵房设备系统运行维护； （ 11）给排水系统运行维护； （ 12）电梯系统运行维护； （ 13）污水处理系统运行维护； （ 14）院内路灯公共走廊照明系统的维护； （ 15）立体停车设备运行、维护保养； 物业管理区域内安全防范、公共秩序维护； （ 1） 门岗保卫； （ 2）医院重要设备和库房区域的治安巡视； （ 3）医院门诊、科室、病区、传染隔离区等的治安巡视； （ 4）地面及地下车库的车辆引导、停放管理； （ 5）闭路电视监控中心的监控； （ 6）报刊、邮件的收发； （ 7）医院物资出入放行登记管理。 物业管理区域内绿化养护和管理； （ 1） 绿篱及灌木修剪； （ 2）草坪机剪； （ 3）花、树喷药杀虫； （ 4）树木及绿化带（草坪）浇水； （ 5）枯枝、落叶清除； （ 6）施肥、松土、拾捡杂物； （ 7）花树租摆。 物业管理 区域的 清洁、保洁 （ 1）外围道路清扫、保洁； （ 2）楼层清洁、消毒；（ 3）玻璃刷洗、保洁； （ 4）医院公共楼层洗手间清洁、消毒； （ 5）生活垃圾收集与清运； （ 6）公共洗手间、开水间、污洗间、浴室清洁消毒； （ 7）地面、沟渠、窨井等清理消毒； （ 8）医疗科室、手术室、会议室、透析室、重症室、急诊抢救室、注射区等清洁消毒； （ 9） 共用部分的过道、步梯、电梯、天台、 平台、挑檐及 建筑外墙等的清洁。 （ 10）大堂大理石地面打蜡、消毒； （ 11）果皮箱、垃圾站垃圾清运保洁； （ 12）各类板材墙面、顶棚、标识、宣传厨窗 、桌椅的保洁； （ 13）不锈钢制品去污（扶手、电梯门、果皮箱等）； （ 14）路灯、公共照明灯等清洁； （ 15）楼梯踏步、踢脚线、围护铁栏清洁； （ 16）化粪池清掏消毒。 物业管理区域的消防管理 物业管理区域内车辆（机动车和非机动车）。